مقاله‌های پیشین هاروارد بیزنس ری‌ویو، نشان داد که چگونه تلاش‌های خوب برای اصلاح اجزای مجموعه مدیریت – رهبری، استراتژی، کارآفرینی، نوآوری، منابع انسانی، بودجه‌بندی و مدیریت پویا- عمدتاً نتوانسته‌اند به روشی پایدار در سراسر اجزای سازمان توزیع شوند. دلیل اصلی با هدف شرکت شروع می‌شود. در طول نیم قرن گذشته، هدف کسب درآمد برای سهامداران، از یکی از جنبه‌های سرمایه‌داری، به تنها چیزی که اهمیت داشت تبدیل شد. شخصیت خیالی گوردون گکو در فیلم وال استریت در سال ۱۹۸۷ برای بسیاری از فعالان اقتصادی واقعی حرفی مهم داشت. او گفت: “طمع، به دلیل نداشتن کلمه‌ای بهتر، خوب است.”

بازتعریف مدیریت

زمان آن رسیده است بپذیریم که تغییر پایدار در شرکت به عنوان یک کل، با تلاش برای اصلاح اجزای منفرد مدیریت دوران صنعتی، هر چقدر هم خوب انجام شود، محقق نخواهد شد. آنچه لازم است این است که مفهوم خود مدیریت را بازتعریف کنیم. این اقدام با گفته پیتر دراکر در سال ۱۹۵۴ شروع می‌شود. او گفته بود: “تنها یک هدف معتبر برای یک شرکت وجود دارد و آن ایجاد مشتری است.” این به معنای بازاندیشی مدیریت به طور جامع است، به گونه‌ای که روحیه کارآفرینی را ایجاد کند و در نتیجه نوآوری، مشارکت و بهره‌وری را بهبود بخشد. خوشبختانه، این روش متفاوت برای اداره یک شرکت – اجازه دهید آن را سرمایه‌داری مشتری بنامیم – در حال حاضر در موفق‌ترین شرکت‌ها از نظر مالی در حال انجام است. طرز فکر جدیدی که این شرکت‌ها به صورت متفاوت در پیش گرفته‌اند به این شرح‌اند:

• هدف شرکت، ایجاد ارزش برای مشتریان، همراه با یک مدل کسب و کار است که در نتیجه سود ایجاد می‌کند.
• شرکت عمدتاً هماهنگی‌های تیمی را به کار می‌گیرد.
• به جای شروع از آنچه که شرکت می‌تواند تولید کند که ممکن است به مشتریان فروخته شود، شرکت‌ها نسبت به آنچه مشتریان نیاز دارند کار معکوس می‌کنند و تا دریابند که چگونه ممکن است به روشی پایدار آن نیاز مشتری ارائه شود.
• شرکت به جای محدود کردن خود به آنچه که خود شرکت می‌تواند ارائه کند، اغلب شرکت‌های دیگر را بسیج می‌کند تا به نیازهای کاربران کمک کنند.
• به جای سلسله مراتب خشک وشدید اختیارات شرکت‌های عصر صنعتی، شرکت‌های دیجیتال تمایل دارند در شبکه‌های شایستگی همسطح سازماندهی شوند.

هنگامی که این اصول جا افتاد، شرکت می‌تواند فرآیندهایی را بپذیرد که مخالف مدیریت دوران صنعتی نیز هستند.

• رهبری اکنون در هر سطحی اتفاق می افتد، نه فقط در بالا.
• استراتژی پویا، تعاملی و ارزش آفرین است.
• نوآوری، کسب و کارهای موجود را تقویت می‌کند و کسب و کارهای جدید ایجاد می‌کند.
• فروش و بازاریابی در حال حاضر در مورد ایجاد تفاوت برای مشتریان و کاربران است.
• منابع انسانی در مورد جذب و توانمندسازی استعدادهاست.
• عملیات عبارت است از فراتر رفتن از نتایج مورد انتظار با هزینه کمتر، نه فقط خروجی‌ها
•  بودجه، توسط استراتژی هدایت می‌شود.

نتایج این اصول:

عواقب این کار برای مشتریان قابل توجه بوده است. شرکت‌هایی که به این روش کار می‌کنند، همه امور مربوط به جامعه را متحول کرده‌اند – نحوه کار، بازی، خرید، دسترسی به دانش، یادگیری، سرگرمی، ارتباط، حرکت، سالم ماندن و حتی نحوه عبادت. خوب یا بد، زندگی ما به همان اندازه با دوران صنعتی متفاوت می‌شود که زندگی‌های دوران صنعتی با عصر کشاورزی متفاوت است. اکثر شرکت‌های بزرگ دوران صنعتی می‌بینند که روش فعلی کار آنها نمی‌تواند با این دستاوردها رقابت کند. بیشتر آنها در حال تلاش برای تبدیل کردن روش‌ها به دیجیتال، آن هم با سرعت‌ها و شدت‌های مختلف هستند. با این حال، بسیاری از این تلاش‌ها مبتنی بر این تصور نادرست است که دستاوردهای شرکت‌های بزرگ فناوری ناشی از پذیرش فناوری دیجیتال است و نمی‌دانند که موفقیت در فناوری دیجیتال به مدیریت اساسا متفاوتی نیاز دارد. نتیجه به طور کلی ترکیبی از اصول و فرآیندهای عصر صنعتی و عصر دیجیتال است که چندان موثر نیست. اصول و فرآیندهای این دو شیوه مدیریت صرفاً فقط متفاوت نیستند. در بیشتر موارد آنها برعکس یکدیگر هستند. آنها نیاز به تغییر طرز فکر و تغییر ماهیت دارند. شرکت‌ها باید متفاوت فکر و احساس کنند. برای شروع گذار به مدیریت عصر دیجیتال، شرکت‌ها باید مدیریت عصر دیجیتال را بپذیرند و مفهوم آن را درک کنند و سپس وضعیت فعلی شرکت خود را با یک ابزار تشخیصی ساده تشخیص دهند. بدون چنین ابزار تشخیصی، مدیران و مشاوران، با اقداماتی مانند اخراج مدیرعامل، تعدیل نیرو، به تعویق انداختن، سازماندهی مجدد، و انگیزه‌های کارآمدی، خطر بدتر کردن اثرات اختلال در بازار را پیش رو دارند. چنین مدیران و مشاورانی قصد آسیب ندارند: آنها این اقدامات را انجام می‌دهند زیرا راهی برای ارزیابی عینی وضعیت شرکت یا نارسایی‌های سازمانی که نیازمند درمان هستند، ندارند.

استفاده از ابزار تشخیصی می‌تواند دردناک باشد

استفاده از این ابزار برای دریافت ادراکات در سطوح مختلف شرکت مهم است. یکی از ریسک‌های استفاده صادقانه از ابزار تشخیصی می‌تواند بروز شوک در مقیاس تغییرات ضمنی باشد، بخصوص زمانی که مدیران شروع می‌کنند به بررسی اینکه چقدر باید برای تبدیل شدن به یک شرکت عصر دیجیتال با عملکرد قوی پیش بروند، و چقدر زمان می‌برد. به هر حال این واقعیت زمانه ماست.

انتقال به مدیریت عصر دیجیتال آسان نیست، اما شواهد نشان می‌دهد که لزوماً دردناک نیست، بلکه می‌تواند رهایی بخش هم باشد. مدیران فرماندهی و کنترل، اغلب افراد خوشحالی نیستند. و از داده‌های جهانی گالوپ می‌دانیم که بیشتر کارکنان به طور کامل در شرکت‌های عصر صنعتی مشغول نیستند. وقتی شرکت‌ها به این روش جدید عمل می‌کنند، مردم می‌توانند برای نخستین بار با یکدیگر صادق باشند.