در بخش اول این مقاله، به تشریح ۴ مدل علّی استاندارد مدیریت منابع انسانی، ۸ جعبه، زنجیرۀ ارزش منابع انسانی و زنجیرۀ ارزش منابع انسانی پیشرفته پرداختیم. در این مقاله به تشریح ۴ مدل دیگر می‌پردازیم.

۵. مدل هاروارد

این مدل رویکرد جامع‌تری به منابع انسانی دارد و سطوح مختلفی از پیامدها و نتایج را در بر می‌گیرد.

این مدل شامل پنج جزء زیر است:

• جزء اول علاقهٔ ذینفعان است. این ذینفعان شامل سهامداران، مدیریت، گروه‌های کارکنان، دولت و غیره هستند. این علاقه‌ها سیاست‌های مدیریت منابع انسانی را تعریف می‌کنند.
• عوامل موقعیتی بر علایق ذینفعان تأثیر می‌گذارد. عوامل موقعیتی شامل ویژگی‌های نیروی کار، اتحادیه‌ها و همهٔ عوامل دیگری است که بخشی از مدل ۸ جعبه را تشکیل می‌دادند.
• عوامل موقعیتی و منافع ذینفعان بر سیاست‌های مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارند. سیاست‌های منابع انسانی شامل فعالیت‌های اصلی منابع انسانی، مانند استخدام، آموزش و سیستم‌های پاداش است.
• زمانی که سیاست‌های مدیریت منابع انسانی به خوبی انجام شود، منجر به نتایج مثبت HRM می‌شود. نتایج شامل نگهداشت، مقرون به صرفه بودن، تعهد و شایستگی است.
• این نتایج مثبت مدیریت منابع انسانی منجر به پیامد‌های بلندمدت می‌شود. این پیامد‌ها می‌توانند فردی، سازمانی و اجتماعی باشند.

۶. مدل گست

مدل گست در اواخر دههٔ ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ توسط دیوید گست، استاد دانشکدهٔ تجارت کینگ در بریتانیا توسعه یافت. این مدل نقش استراتژیک منابع انسانی را تعیین می‌کند و مدیریت منابع انسانی استراتژیک را از فعالیت‌های مدیریت پرسنل سنتی متمایز می‌کند.

این یکی از اولین مدل‌هایی بود که هر دو دیدگاه «سخت» و «نرم» مدیریت منابع انسانی را در خود جای داد. این مدل همچنین تأثیر HRM را بر عملکرد کسب و کار نشان می‌دهد و نقش حیاتی رفتار سازمانی را در دستیابی به نتایج عملکرد، تأیید می‌کند.

مدل گست منابع انسانی را در قالب شش بعد تحلیلی مرتبط با یکدیگر که با یک استراتژی تجاری خاص همسو هستند، توصیف می‌کند:

(۱) فرض بر این است که مدیریت منابع انسانی با استراتژی‌های خاصی شروع می‌شود که با هدف تجاری همسو می‌شوند. (۲) که به نوبهٔ خود کنش‌ها و سیاست‌های HRM را آگاه می‌کند. (۳) که منجر به نتایج HRM خاصی می‌شود؛ نتایج HRM منجر به (۴) رفتارهای مورد نظر مانند تعهد و انگیزه می‌شود، و همهٔ اینها به (۵) نتایج عملکردی منتهی می‌شود، (۶) و بالاخره نتایج عملکردی منجر به نتایج مالی برای کسب و کار می‌گردد.

عکس این مدل مدیریت منابع انسانی نیز صادق است. نتایج مالی تحت تأثیر عملکرد خواهد بود که توسط رفتار فردی و سازمانی هدایت می‌شود. این رفتارها ناشی از نتایج خاص منابع انسانی هستند که خود آنها در نتیجهٔ کنش‌ها و سیاست‌های هدفمند منابع انسانی مبتنی بر استراتژی منابع انسانی است.

۷. مدل وارویک

مدل قابل توجه دیگری از مدیریت منابع انسانی توسط هندری و پتیگرو از دانشگاه وارویک در اوایل دهه ۱۹۹۰ ایجاد شد. این مدل، اگرچه شبیه به هر دو مدل گست و هاروارد است، اما دیدگاه دیگری در راستای همسویی کنش‌های مدیریت منابع انسانی با زمینه‌ها و عوامل خارجی و داخلی دارد.

این مدل چارچوبی را برای بررسی چگونگی تأثیرپذیری مدیریت منابع انسانی از عوامل محیطی خارجی که بر واقعیت داخلی سازمان تأثیر می‌گذارند، ارائه می‌کند.

مدل از عناصر زیر تشکیل شده است:

• شرایط بیرونی – عوامل کلان محیطی (سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیکی، قانونی، محیطی) که بر سیاست‌های منابع انسانی تأثیر می‌گذارد.
• شرایط داخلی – عناصر داخلی مانند فرهنگ سازمانی، فناوری و رهبری که بر سیاست و عملکرد منابع انسانی تأثیر می‌گذارند و تحت تأثیر شرایط بیرونی قرار خواهند گرفت.
• استراتژی کسب‌‌‌‌و‌کار – هدف استراتژیک کسب‌وکار ، تحت تأثیر شرایط داخلی سازمان و همچنین شرایط بیرونی قرار می‌گیرد و به نوبهٔ خود بر شرایط مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارد.
• محتوای مدیریت منابع انسانی – عبارتست از نقش، تعاریف کار، و خروجی‌های منابع انسانی بر اساس استراتژی کسب‌و‌کار و تحت تأثیر شرایط مدیریت منابع انسانی`
• شرایط مدیریت منابع انسانی – جریان کار منابع انسانی و جنبه‌هایی مانند سیستم‌های پاداش، روابط کارکنان و سیستم‌های کاری که تحت تاثیر استراتژی کسب و کار قرار دارند.

این مدل بر اهمیت مدیریت منابع انسانی استراتژیک تاکید دارد. به عبارت دیگر، منابع انسانی باید این عوامل را درک و پیش‌بینی کند و بتواند در پاسخ به تأثیرات آن‌ها، با استراتژی‌های مؤثر تجاری سازگار شود و تغییر کند.

۸. مدل اولریش

مدل اولریش در کتاب قهرمانان منابع انسانی دیوید اولریش در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شد که چهار نقش کلیدی را که عملکرد منابع انسانی باید برعهده بگیرد، بیان می‌کند:

• کارشناس اداری: با نظارت بر فرآیندها و استراتژی‌های منابع انسانی برای مدیریت افراد، عملیات داخلی را مدیریت می‌کند.
• قهرمان کارکنان: شایستگی‌های نیروی کار و سطوح مشارکت کارکنان را برای بهبود بهره‌وری مدیریت می‌کند و نیز بر حفظ یک رابطهٔ سالم میان کارفرما و کارمند تمرکز می‌کند.
• عامل تغییر: با مدیران و کارکنان همکاری می‌کند تا ابتکاراتی را راه‌اندازی کند که فرهنگ سازمان را ارتقا دهد و تجارت را پیش ببرد.
• شریک استراتژیک: استراتژی‌های منابع انسانی را با اهداف تجاری شرکت هماهنگ می‌کند و بهترین روش‌ها را برای توسعه و مدیریت نیروی کار به منظور حمایت از موفقیت ایجاد می‌کند.

این مدل به مدل شریک تجاری منابع انسانی اولریش نیز معروف شده است. این چهار نقش نباید عناوین شغلی خاصی باشند و متخصصان منابع انسانی می‌توانند یک یا چند نقش را در محدودهٔ مسئولیت خود بر عهده بگیرند.

نقش شریک استراتژیک در این مدل، به پیشرفت منابع انسانی از یک نقش کاملاً اداری و معاملاتی به یک مشارکت‌کنندهٔ معنادار در دستیابی به اهداف سازمانی کمک کرد. در این حالت، منابع انسانی با رهبری ارشد مرتبط است و سیاست‌های افراد در استراتژی کلی کسب و کار ادغام می‌شود.

اولریش مدل چهار نقشی شریک تجاری خود را در سال ۲۰۰۵ بازبینی کرد و کارکردها را گسترش داد و پنج نقش دیگر را اضافه کرد. این پنج نقش عبارتند از: وکیل کارکنان، توسعه دهندهٔ سرمایهٔ انسانی، کارشناس عملکردی، شریک استراتژیک و رهبر منابع انسانی.

کتاب قهرمانان منابع انسانی اولریش همچنین الهام‌بخش تفسیر دیگری از مدل منابع انسانی برای سازمان‌های بزرگ است. اغلب به عنوان «مدل چار‌پایه سه پا» و گاهی اوقات «مدل اولریچ» نامیده می‌شود. فرض آن این است که منابع انسانی در چهار نقش کلیدی (به شرح ذیل) عمل می‌کند:

• ارائه خدمات مشترک – یک تیم متمرکز که در دسترس کارکنان و مدیران است و خدمات و سوالات اداری معمول را مدیریت می‌کند.
• مراکز تعالی – متخصصانی که به موقعیت‌ها و درخواست‌های پیچیده‌تر رسیدگی می کنند. آنها از مدیریت در اجرای برنامه‌ها و سیاست‌های منابع انسانی پشتیبانی می‌کنند.
• شرکای تجاری منابع انسانی – متخصصان استراتژیک منابع انسانی که با مدیریت کار می‌کنند تا راهنمایی‌های تاکتیکی در مورد مسائل افراد ارائه دهند.
• تیم رهبری منابع انسانی – تیمی از رهبران منابع انسانی که عملکرد منابع انسانی را برای تحقق اهداف و اولویت‌های خود طراحی می‌کنند.

اصطلاح «چارپایه سه پا» به این ایده اشاره دارد که رهبری در بالاترین جایگاه قرار دارد و خدمات مشترک، مراکز تعالی و شرکای تجاری سه پایه آن هستند.

در سال ۲۰۰۸، اولریش به همراه جان یونگر و وین براکبانک، این مدل از ارائهٔ خدمات منابع انسانی را گسترش دادند و پنج نقش را شناسایی کردند: 

مراکز خدمات، منابع انسانی شرکتی، مراکز تخصص، منابع انسانی نهفته، و منابع انسانی عملیاتی.

انتخاب مدل منابع انسانی

هر سازمان، نیروی کار و تیم منابع انسانی منحصر به فردی است و نیازها و اهداف متفاوتی دارد. هنگام انتخاب مدل مناسب مدیریت منابع انسانی برای کسب و کار خود، چندین فاکتور وجود دارد که باید در نظر بگیرید:

• استراتژی کسب‌و‌کار – استراتژی کسب‌و‌کار شما باید نقطهٔ شروعی باشد که در نظر بگیرید کدام مدل منابع انسانی تلاش شما را به بهترین شکل هدایت می‌کند.
• طراحی و ساختار سازمانی – طراحی، اندازه و ساختار سازمان شما می‌تواند تأثیر بگذارد که کدام مدل منابع انسانی مؤثرترین است.
• صنعت و رقابت – ویژگی‌های صنعتی که آن را اداره می‌کنید و همچنین چشم‌انداز رقابتی، نقش مهمی در طراحی موقعیت منابع انسانی در کسب‌وکار بازی می‌کند.
• قابلیت‌های تیم منابع انسانی – هنگام مقایسهٔ مدل‌های مختلف مدیریت منابع انسانی، باید قابلیت‌های تیم منابع انسانی خود را در نظر بگیرید و مطمئن شوید که آن‌ها مهارت‌ها و منابع لازم را برای ارائهٔ خدمات منابع انسانی مؤثر دارند.
• مقرون به صرفه بودن – کدام یک از مدل‌های منابع انسانی بازدهٔ سرمایه گذاری خوبی را برای سازمان شما فراهم می‌کند؟ شما باید نگاهی به هزینهٔ خدمات منابع انسانی در رابطه با تأثیر آنها بر عملکرد و نتیجه سازمان بیندازید.

نکته پایانی در مورد مدل‌های منابع انسانی

آشنایی با تئوری‌ها و مدل‌های منابع انسانی دانش شما را گسترش می‌دهد و می‌تواند به شما کمک کند تا در نقش و تیم خود مشارکت بیشتری داشته باشید. با این حال، درک این نکته مهم است که مدل‌ها ساده‌سازی واقعیت هستند و نمی‌توانند تصویر کاملی از نحوه عملکرد منابع انسانی را ترسیم کنند.

بنابراین هیچ مدل ایده‌آلی برای منابع انسانی وجود ندارد. هر سازمان و نیروی کاری، ترکیب و نیازهای متفاوتی دارد. بنابراین، قبل از اینکه بهترین مدل منابع انسانی را برای اهداف و نتایج دلخواه خود کشف کنید، ممکن است زمانی را صرف آزمون و خطا کنید.