فردای اقتصاد: اکثر شرکت‌ها عملکرد مالی خود را با توجه کردن به محل جغرافیایی شعبات، خطوط تولید یا کانال‌ها تجزیه‌وتحلیل می‌کنند. اینگونه دیدگاه‌ها این واقعیت را نادیده می‌گیرند که درآمدهای کل به تک تک مشتریان وابسته است، و به همین دلیل است که تجزیه‌وتحلیل کسب‌وکار با نگاه کردن به مشتریان آن می‌تواند بینش مفیدی را در اختیار مدیران قرار دهد. این فرآیند که ممیزی مبتنی بر مشتری نامیده می‌شود، می‌تواند ابزاری برای کسب‌وکارها باشد زیرا آنها به دنبال پاسخ به پنج پرسش هستند: بهترین و بدترین مشتریان ما چه کسانی هستند؟ رفتار مشتری چگونه تغییر می‌کند؟ چگونه گروهی از مشتریان در طول زمان تغییر می‌کنند؟ گروه‌های مختلف چگونه متفاوت رفتار می‌کنند؟ و وقتی پاسخ این سوالات را در کنار هم قرار می‌دهید، چه چیزی در مورد سلامت کسب و کار پیشنهاد می‌کنند؟
شرکت‌ها اغلب با تمرکز بر مناطق جغرافیایی، برندها یا محصولات خاص یا کانال فروش به کسب و کار خود نگاه می‌کنند. این منطقی است، زیرا این داده‌ها همیشه در دسترس هستند و سازمان‌ها اغلب بر اساس جغرافیا یا کانال‌ها ساخته می‌شوند. اما با نگاه کردن به داده‌ها و مشکلات تجاری از چارچوب مرجعی که در آن مشتری واحد اتمی برای تجزیه و تحلیل درآمد و سودآوری است، این شرکت‌ها توانستند دیدگاه جدیدی نسبت به مشکلی که با آن مواجه بودند به دست آورند، یا به درستی مشکل را تشخیص دهند یا متوقف کنند.
همانطور که درآمدها و سود شرکت خود را تجزیه و تحلیل می‌کنید، یا زمانی که برای آینده برنامه ریزی می‌کنید، واحد تحلیل شما چیست؟
در بسیاری از شرکت‌ها، تجزیه و تحلیل داده‌های مشتریان منفرد کوتاه می‌شود. سیستم‌های گزارش دهی مدیریت تمرکز بر چیزهای دیگر را آسان‌تر می‌کند و ساختار سازمانی می‌تواند معیارهای دیگر را در اولویت قرار دهد. (اگر فردی مسئول فروش آنلاین دارید، طبیعی است که عملکرد او را بر اساس معیارهای کانال قضاوت کنید.) این عدم تمرکز روی داده‌های فردی مشتری اغلب یک اشتباه است. درآمد توسط مشتریانی که کیف پول خود را بیرون می‌آورند و برای محصولات و خدمات شما پرداخت می‌کنند، ایجاد می‌شود. درآمد حاصل جمع ارزش تمام معاملات مشتری است که در یک دوره زمانی معین انجام شده است.
بسیاری از شرکت‌ها نیاز به تفکر متفاوت در مورد استفاده از داده‌های مشتری را تشخیص می‌دهند، اما نمی‌دانند از کجا شروع کنند. آنها اغلب در یک دیدگاه قدیمی از کسب‌وکار خود که حول محصولات یا کانال‌ها ساختار یافته است، گرفتار می‌شوند. چگونه افراد را به تغییر دیدگاه و فکر کردن در مورد عملکرد شرکت خود با استفاده از مشتری به عنوان واحد اتمی درآمد و سود وادار می‌کنید؟
حسابرسی مبتنی بر مشتری چیست؟
ممیزی مبتنی بر مشتری یک بررسی سیستماتیک از رفتار خرید مشتریان یک شرکت با استفاده از داده‌های جمع‌آوری شده توسط سیستم‌های تراکنش آن است. هدف این است که درک درستی از تفاوت مشتریان در رفتار خریدشان و اینکه چگونه رفتار خریدشان در طول زمان تغییر می‌کند، ارائه شود.
ما در مورد “شناخت مشتری” از دریچه تحقیقات بازار سنتی صحبت نمی کنیم. ما به مشخصات جمعیتی مشتریان خود علاقه‌ای نداریم. ما علاقه‌ای به نگرش آنها نداریم. ما علاقه‌مند به درک رفتار خرید واقعی آنها هستیم. نقطه شروع لیستی از معاملات برای هر مشتری است (تاریخ، زمان، محصولات خریداری شده، کل هزینه و غیره). این در جایی در سیستم IT عملیاتی شرکت شما قرار دارد. گزارش های سنتی عملکرد محصول را خلاصه می کند. به یک کاربرگ اکسل فکر کنید که در آن سطرها با محصولات جداگانه و ستون ها با زمان (به عنوان مثال، یک چهارم) مطابقت دارند. اکنون، یک جدول خلاصه جایگزین را تصور کنید – دوباره به یک کاربرگ اکسل فکر کنید – که در آن سطرها با مشتریان فردی و ستون ها با زمان (به عنوان مثال، یک چهارم) مطابقت دارند. ورودی های جدول کل هزینه هر مشتری با شرکت را در آن دوره زمانی خاص گزارش می کند. جدول دیگری به ما می گوید که هر مشتری چند معامله با شرکت انجام داده است. (برای اکثر شرکت‌ها، این جداول حاوی صفرهای زیادی است.) اگر خوش‌شانس باشید، جدولی معادل نیز خواهید داشت که سود مربوط به هر مشتری در هر دوره را خلاصه می‌کند. چگونه به وظیفه به دست آوردن بینش از چنین خلاصه‌ای در سطح مشتری نزدیک شویم؟ وقتی رهبران به طور جدی با ایده درک عملکرد و سلامت کسب‌وکار خود با استفاده از مشتری به عنوان واحد اتمی درآمد و سودآوری درگیر می‌شوند، پرسش‌های مختلفی پرسیده می‌شود. با طرح این پرسش‌ها، پنج موضوع گسترده ظاهر می‌شود که ما آنها را پنج لنز ممیزی مبتنی بر مشتری می‌نامیم.
لنز ۱: بهترین و بدترین مشتریان ما چه کسانی هستند؟
مجموعه‌ای از تحلیل‌های ساده که بررسی می‌کند که مشتریان ما چقدر متفاوت از یکدیگر هستند به یک نتیجه اساسی منجر می‌شود: مشتریان برابر نیستند. اکثر مردم نحوه توزیع نابرابر درآمد و سود بین مشتریان را دست کم می گیرند.
لنز ۲: رفتار مشتری چگونه تغییر می‌کند؟
اگر به دو برش عمودی مجاور جدول فکر کنیم، مثلاً ستون‌های مربوط به سال گذشته و سال قبل، انواع پرسش‌های زیر به ذهن متبادر می‌شوند. در هر دو سال چند مشتری از ما خرید کردند؟ رفتار و سودآوری آنها با آنهایی که فقط در یکی از دو سال از ما خریداری کردند، چه تفاوتی دارد؟ رفتار مشتری چقدر پایدار است؟ چه نسبتی از مشتریان «برترین» ما در یک سال به عنوان مشتریان «برترین» باقی می‌مانند؟ چه چیزی پشت تغییرات مشاهده شده در سودآوری در سطح مشتری نهفته است؟ آنها تا چه اندازه توسط تغییرات در تعداد تراکنش‌ها (متوسط فراوانی سفارش)، میانگین ارزش هر تراکنش و میانگین حاشیه هر تراکنش هدایت می‌شوند؟
تجزیه و تحلیل‌هایی که به این سؤالات پاسخ می‌دهند به شناسایی تغییرات در رفتار خریدار از یک دوره به دوره دیگر کمک می‌کنند و نشان می‌دهند که واریانس‌های دوره به دوره را می‌توان با تغییرات در فراوانی و ارزش متوسط سفارش تک تک مشتریان توضیح داد.
لنز ۳: چگونه گروهی از مشتریان در طول زمان تغییر می‌کنند؟
ما رفتار گروهی از مشتریان را از نخستین معامله آنها با شرکت شروع می‌کنیم. (گروه مشتری به عنوان مجموعه‌ای از مشتریان به دست آمده در همان دوره زمانی تعریف می‌شود، به عنوان مثال، آن دسته از مشتریانی که اولین خرید خود را در ژانویه یا سه ماهه دوم سال انجام دادند.) پرسش‌هایی که مطرح می‌شوند شامل تعداد مشتریانی است که به نظر می‌رسد ” یکبار برای همیشه»هستند؟ از بین کسانی که یک خرید دوم انجام می‌دهند، چقدر طول می‌کشد تا این کار را انجام دهند؟ ماهیت کاهش فعالیت مشتری چیست؟ برای آن دسته از اعضای گروهی که در طول زمان فعال می‌مانند، فرکانس تراکنش، میانگین هزینه هر تراکنش و میانگین حاشیه آنها در طول زمان چگونه تغییر می‌کند؟
تجزیه و تحلیل‌هایی که به این پرسش‌ها پاسخ می‌دهند برای وادار کردن شرکت به فکر کردن درباره گروه به عنوان یک واحد کلیدی تجزیه و تحلیل در هنگام تلاش برای درک پویایی درآمد و سود هستند. یک نتیجه‌گیری رایج این است که درآمد هر گروه در طول زمان کاهش می‌یابد و شناخت ماهیت این زوال برای درک رشد بلندمدت بسیار مهم است.
لنز ۴: گروه‌های مختلف چگونه متفاوت رفتار می‌کنند؟
پس از بررسی یک گروه، طبیعی است که به گروه دیگری نگاه کنیم و شروع کنیم به این که چگونه و چرا گروه‌ها با هم تفاوت دارند. با نگاهی فراتر از یک مقایسه سطحی از نظر درآمد کلی یا سودآوری، مدیر کنجکاو سوالاتی می‌پرسد که به دنبال درک تفاوت‌ها از نظر اندازه گروه، چگونگی تفاوت آنها در تکامل درصد اعضای گروه که در طول زمان فعال باقی می‌مانند، چگونه است. آنها از نظر تکامل هزینه در هر تراکنش و غیره متفاوت هستند.
لنز ۵: قرار دادن همه چیز در کنار هم
لنز پنجم و آخر ما را می‌بیند که به عقب برمی‌گردیم و کل کاربرگ زمان × مشتری (توضیح داده شده در بالا) را در نظر می گیریم، انواع تحلیل‌های معرفی شده از طریق لنزهای ۱ تا ۴ را برای به دست آوردن یک دید کلی مشتری محور از عملکرد شرکت یکپارچه می‌کنیم. انواع سوالات پاسخ داده شده شامل این موارد است:
پایگاه مشتریان ما چقدر “سالم” است؟ چقدر به گروه کوچکی از مشتریان متکی هستیم؟ چگونه “کیفیت” مشتریان ما در طول زمان تغییر کرده است؟ مشتریان «جدیدتر» ما از نظر رفتار با مشتریان «قدیمی‌تر» ما چگونه مقایسه می‌شوند؟ تفاوت ها خوب است یا بد؟ در یکی دو سال آینده چه سطحی از کسب‌وکار را می‌توانیم از مشتریان فعلی خود انتظار داشته باشیم؟ با توجه به این موضوع، اهداف رشد / برنامه‌های تجاری ما از نظر انتظاراتی که از جذب مشتری، حفظ و غیره دارند، چقدر واقع بینانه هستند.
جمع بندی
درست مانند کوپرنیک که طرز فکر مردم را در مورد مکان زمین در جهان تغییر داد، ما مشاهده کرده‌ایم که نگاه کردن به عملکرد شرکت با استفاده از مشتری به عنوان واحد تحلیل می‌تواند تأثیر عمیقی بر طرز تفکر شرکت در مورد ارزیابی عملکرد داشته باشد. و برنامه‌ریزی برای رشد این منجر به تغییر ذهنیت سازمان‌ها می‌شود تا از صحبت در مورد «چه چیزی برای ما پول می‌سازد» به «چه کسی برای ما پول می‌سازد» صحبت کنند. ما انتظار داریم که برخی از افراد در کمین بخش‌های مختلف سازمان شما، تحلیل‌های موقتی را انجام دهند که می‌تواند پاسخ برخی از سوالات مطرح شده در بالا را ارائه کند. اما به ندرت می‌توان تحلیل‌ها را در یک جا جمع‌آوری کرد، چه رسد به اینکه راه خود را به سمت مدیریت ارشد و مدیرعامل باز کند. با این حال، بدون درک کامل از رفتار خرید مشتریان خود، از جمله درک تفاوت آنها در ارزش آنها برای شرکت و درک کامل از نحوه تکامل رفتار آنها در طول زمان، چگونه می‌توان از شما انتظار داشت که پرسش‌های درست بپرسید و تصمیم‌گیری آگاهانه کنید؟ ممیزی مبتنی بر مشتری، این پایه را برای هر مدیری که می‌خواهد از سلامت جریان درآمد و سود سازمان خود و امکان‌پذیری برنامه‌های رشد خود به دست آورد، فراهم می‌کند.
منبع: HBR
نویسنده: پیتر فیدر استاد بازاریابی دانشگاه پنسیلوانیا، بروس هاردی، مایکل راس
مترجم: شادی آذری حمیدیان
