گارتنر یک شرکت پژوهشی و مشاوره آمریکایی است که در زمینه ارائه خدمات برون سپاری، پژوهش و مشاوره فناوری اطلاعات فعالیت می کند. ماموریت این شرکت ارائه بینش عینی و قابل کاربرد برای مدیران اجرایی و تیم های آنهاست.

اخیرا این شرکت گزارشی را منتشر کرده است و با انجام پیمایش از رهبران منابع انسانی، اولویت های منابع انسانی را برای سال 2023 مشخص کرده است. طبق این پیمایش، رهبران پنج موضوع را به ترتیب زیر در اولویت قرار داده اند

اثربخشی مدیر و رهبر

آشفتگی های سیاسی اجتماعی، از بین رفتن تعادل کار و زندگی و نیاز کارکنان به کار انعطاف پذیر از جمله مهمترین تغییرات محیط کاری هستند که رهبران و مدیران برای اثربخش بودن باید رویکرد خود را با آن متناسب سازند. برای این منظور مدیران و رهبران باید رویکرد انسانی اتخاذ کنند، رویکردی که رابطه رهبر – کارمند را به رابطه انسان – انسان تبدیل می‌کند.

در این رویکرد رهبر باید به افراد کمک کند تا بتوانند ابراز وجود کرده و خود واقعی شان را نشان دهند، با شنود مؤثر و همدلی کردن به نیازهای افراد توجه کرده و کارها را متناسب با توانمندی افراد طراحی و تنظیم کند.

طراحی سازمانی و مدیریت تغییر: خستگی و فرسودگی ناشی از تغییرات محیط شامل تحولات دیجیتال، عدم اطمینان های اقتصادی و تنش های سیاسی و اختلافهای کاری ناشی از آن، سبب کاهش تمایل افراد برای ماندگاری در سازمان شده است.

بر همین اساس مدیران باید به جای استفاده از استراتژی تغییر بالا به پایین، از استراتژی منبع باز (Open-source) کمک بگیرند. یعنی با کارکنان آشکارا و شفاف در مورد تغییر گفتگو کنند، آنها را در کلیه تصمیمات مربوط به تغییر مشارکت داده و ایشان را مالک برنامه ریزی تغییر کنند.

تجربه کارکنان

یکی از مهم ترین دلایل ترک خدمت در سازمان ها، مشخص نبودن، قانع کننده نبودن و عدم اطمینان افراد نسبت به مسیر شغلی شان در سازمان است. در دنیای امروز که افراد به شکل ترکیبی کار می کنند (کار حضوری و دورکاری)، مفهوم مسیر شغلی تغییر کرده است. از سوی دیگر تغییرات در مهارت ها سبب می شود کارکنان مهارت های مورد نیاز آینده را نداشته باشند. بر این اساس رهبران با چالش فراهم کردن فرصت تجربه مسیر شغلی برای کارکنان مواجه هستند.

جذب

کمبود استعدادها از یک سو و دشواری نگهداشت آنها از سوی دیگر سبب شده است که رهبران منابع انسانی استراتژی منبع‌یابی‌شان را برای پیدا کردن مهارت های مورد نیاز مناسب ندانند. بر این اساس رهبران باید با بهره گیری از شَم بازار کار جایگاه ارزش پیشنهادی خود را مورد بررسی قرار داده و برای شناسایی استعدادها علاوه بر بازار نیروی کار بیرونی، استعدادهایی که قابل دسترس هستند را به جای صرف افراد دم‏‌دستی مورد هدف قرار دهند. پس از جذب نیز باید با طراحی مناسب فرایند جامعه پذیری، احساس تعلق سازمانی را بهبود دهند.

آینده کاری

محدود شدن برنامه ریزی نیروی کار به تعداد نیروی انسانی مورد نیاز چالش بعدی رهبران منابع انسانی است.

این در حالی است که تغییر مهارت ها، کمبود استعدادها و دشواری نگهداشت سبب شده است برنامه ریزی منابع انسانی با واقعیت امروز تناسبی نداشته باشد.

اگر چه این اولویت ها در جامعه ایران نیز مصداق دارد اما به نظر می رسد نیازمند توجه به ملاحظاتی (بدون ترتیب) است که در ادامه به آن‌ها پرداخته می شود:

ملاحظه اول) ناپایداری شرایط محیطی

یکی از مهم ترین مسائل در جامعه ایران، ناپایداری متغیرهای محیط کلان به ویژه عوامل اقتصادی و سیاسی است که بر هم کنش آنها، بررسی، تحلیل و پیش بینی شرایط را دشوارتر نیز می سازد. تغییرات مکرری که خارج از کنترل سازمان ها هستند، توان پیش‌بینی و برنامه‌ریزی را در سازمان‌ها تضعیف کرده و منجر شده است سازمان‌ها به ناچار برای مواجهه با مسائل منابع انسانی دست به اقدامات پراکنده بزنند.

علاوه بر این به دلیل درهم تنیدگی تجربه زندگی در جامعه با تجربه زندگی سازمانی و متأثر شدن شدید حال افراد از شرایط حاکم بر اجتماع، حتی اقداماتی که سازمان ها با تدبیر طراحی می کنند، نمی تواند کارکرد چندانی داشته باشد. چرا که در نهایت آنچه در فضای بیرون سازمان رخ می دهد، تلاش ها و دستاوردهای سازمان ها را تا حدی بی‌معنا می سازد. این امر موجب می شود که تیم های منابع انسانی فعالیت هایشان از نوک هرم ارزش پیشنهادی کارکنان (EVP) به سمت قاعده آن میل دهند که تصمیم نادرستی به نظر نمی رسد.

ملاحظه دوم) جذب و نگهداشت با تمام قوا

ایران نیز به مانند تمام دنیا با مسئله کمبود استعدادها دست به گریبان است و حتی وضعیتی بدتر از اغلب کشورهای جهان دارد (بر اساس شاخص جهانی رقابت پذیری استعدادها).

این روزها احتمالا بارها این جمله را از متخصصان منابع انسانی شنیده‌ایم که «رزومه های بسیاری را دریافت می کنیم اما حداقلِ تناسبِ لازم با شغل ما را نیز ندارند.» در ایران به دلیل عدم تناسب عرضه نیروی انسانی توانمند با تقاضا، بازار کار تبدیل به اقیانوس قرمزی شده است که در آن سازمان ها برای جذب استعدادها به شدت با یکدیگر رقابت می کنند. در چنین شرایطی مهم ترین استراتژی، نگهداشت کارکنان است. یعنی طراحی اقداماتی که بتواند انگیزه و تمایل افراد را برای ماندگاری در سازمان بهبود بخشد.

همچنین سازمان ها باید برای جذب استعدادها، بازار کار داخل و خارج را به صورت همزمان رصد کنند. به این معنا که سازمان‌ها باید قابلیت های بازار کار درون‌سازمانی را به صورت مستمر شناسایی کرده تا بتوانند در زمان مناسب از این ظرفیت بهره بگیرند و از سوی دیگر تمامی روش های فراخوان نیروی انسانی برای شناسایی متناسب‌ترین افراد را مورد استفاده قرار داده تا چالش از دست رفتن زمان در میدان جنگ استعدادها را تا حدودی کنترل کنند. یعنی اینکه در ایران صدای شمشیر میدان نبرد بر سر استعدادها بلندتر است و نیازمند تمرکز و صرف انرژی و قوای بیشتر.

ملاحظه سوم) سهل و ممتنع بودن خلق تجربه مثبت کارکنان

خلق تجربه مثبت کارکنان در ایران هم آسان است و هم سخت. سهولتش از این منظر است که افراد در اغلب سازمان‌های ایرانی انتظارات بالایی در درک تجربه مثبت ندارند. اما سختی کار اینجاست که سازمان ها اغلب در مواردی چون جبران خدمات متناسب، مدیریت مسیر شغلی و فراهم کردن فرصت های رشد، معماری و تعالی‌بخشی فرهنگ سازمانی، آموزش و یادگیری و … موفق عمل نمی کنند. چرا که گاهی یا اولویت نیست و یا به خاطر سیاست های انقباضی در تیم های منابع انسانی، راهبری آن با سختی هایی مواجه است.

ملاحظه چهارم) مراقبت از ساختمان جبران خدمات

داشتن یک ساختمان و یا نظام استوار جبران خدمات یکی از اصلی ترین نیازمندی‌های هر سازمان بالغی است و باید از تناسب و منطقی بودن پرداخت ها اطمینان حاصل کرد. از سویی دیگر رقابتی نگهداشتن پرداخت ها یک عامل مهم تلقی می شود. رقابتی بودن در شرایط امروز معنای پیچیده و دو سویه ای پیدا کرده است، سازمان ها از یکسو باید پرداختی های خود را با سازمان های دیگر مقایسه کنند تا بتوانند در جذب استعدادها پیروز شوند، از سوی دیگر باید شرایط اقتصاد کلان و معیارهای هزینه کرد کارکنان را رصد نمایند تا بتوانند با در نظر داشتن توان مالی، سیستم های خود را به‌روزرسانی کنند. این فشار دو سویه پتانسیل آسیب زدن به ساختمان جبران خدمات شرکت‌ها را داشته و تیم ها و سیاست های منابع انسانی را به چالش می کشد.

ملاحظه پنجم) تلاقی فرهنگ‌ها

چالش دیگر تلاقی نسل ها و مدیریت نسل جدید توسط مدیران نسل قبلی است که همچنان نیازمند توجه ویژه است و نمی توان گفت که از این گذار عبور کرده ایم. این نسل بومیان دیجیتالی هستند که سلسله مراتب را نمی‌پذیرند و تمایل به کارآفرینی و راه‌اندازی کسب‌و‌کار شخصی خود دارند. تعادل کار و زندگی، پذیرفتن تنوع به عنوان یک هنجار، و بازه توجه کوتاه‌مدت از مهم‌ترین ویژگی های این نسل است. مدیران منابع انسانی که از نسل‌های قبلی هستند باید تلاش کنند نخست، با درک این ویژگی ها، اقدامات منابع انسانی را طراحی کنند، و دوم مدیران میانی را نسبت به ویژگی‌های این نسل آگاه ساخته تا بتوانند با بهره گیری از پتانسیل های آن‌ها، ارزش خلق کنند.

ملاحظه ششم) دستاوردهای کووید

ورود کرونا و یا همان کووید-19 به اکوسیستم کسب‌و‌کاری ایران موجب دگرگونی‌هایی در شیوه کار کسب‌و‌کارها و افراد شده است (در کنار سایر آثارش). برخی سازمان‌ها آن را به فال نیک گرفته ولی اغلب با سختی به استقبال الزامات آن رفتند. دورکاری، هیبریدکاری، کار مبتنی بر عملکرد و تغییر در مرزهای تعادل کار و زندگی، اصلی‌ترین و شاید مفیدترین رسوب های گردباد کرونا برای کسب‌و‌کارهای ایران بود. در این راستا مشاهده می‌شود که همچنان تعداد قابل‌توجهی از سازمان‌ها متعصبانه سعی در بازگشت به شیوه‌های کاری ماقبل کرونا را دارند که این رویکرد و نیز هوشمندی استفاده از دستاوردهای کرونا همچنان یکی از چالش های مدیریت منابع انسانی در ایران است.

در نهایت خاطرنشان می شود که اگر چه بررسی روندهای منابع انسانی در دنیا نقشه راه آینده و جهت حرکت سازمان‌ها را نشان می‌دهد، اما در نظر داشتن ملاحظات و اولویت های حاکم بر جامعه ایران در تبیین این روندها بسیار حائز اهمیت است. هنر و هوشمندی راهبران منابع انسانی ایران در الگوبرداری‌های جهانی و کاربردهای بومی، بیش از هر زمانی یک ضرورت و شایستگی محسوب شده و نقشی اساسی در موفقیت کسب‌و‌کارها دارد.

با امید روزهای روشن