هدف ارزیابی عملکرد دو وجهی است: ارزیابی صحیح و کاربردی، و سپس تکامل و تطابق مهارتهای فرد با وظایف کاری.
نارضایتی از ارزیابیهای عملکرد آنقدر زیاد است که اغلب افراد آن را وقتگیر، دلسردکننده، اشتباه، مغرضانه، و ناعادلانه میدانند. نظرسنجی مککینزی (شرکت آمریکایی مشاوره مدیریت) نشان میدهد اغلب مدیران ارشد اجرایی معتقدند ارزیابی عملکرد کمکی در شناسایی کارمندانی که عملکرد برتر دارند نمیکند. از طرفی دیگر طبق نظر بیش از نیمی از کارمندان، مدیران ارزیابی عملکرد را درست انجام نمیدهند. نتایج تحقیقات گالاپ حتی از این هم منفیتر است: از هر پنج کارمند فقط یک نفر موافق است که ارزیابیهای شرکت تاثیر مثبت روی آنها داشته و انگیزهشان را بیشتر کرده است.
این نگرشها باعث ایجاد خودتقویتگری میشود. مدیران این ارزیابیها را آنقدر سرسری انجام میدهند که به جای دریافت بازخورد صحیح، به کم و زیاد شدن اجرت و پاداش ختم میشوند. و درنتیجه کارمندان نیز ارزیابیها را سرسری یا ناعادلانه فرض میکنند و در ارزیابی بعدی هم همین نگاه را به ارزیابیها خواهند داشت. مدیران سرشلوغ نیز برای دوری از نارضایتیها و دلخوریها، ارزیابیها را سرسریتر انجام داده و این سیکل معیوب ادامه مییابد و در نهایت منجر به افت عملکرد در کارمندان میشود.
برخی از شرکتها قید رتبهبندیها را بهطور کل زدهاند. به گفته تحقیقات مککینزی :«اگرچه سازمانها دست از رتبهبندیها کشیدهاند، اما برای برخی اقدامات از جمله تصمیمگیریهای استخدامی مثل ترفیعها به گزارشات مستند ارزیابی سالانه خود نیاز دارند. این سازمانها برای برآورده کردن این نیاز گاهی از سیستم رتبهبندی «روح» استفاده میکنند؛ نوعی سیستم رتبهبندی که در حال باز هم رتبهبندی سالانه عملکرد است.» به عبارتی دیگر، چیزی عوض نشده است.
در این مقاله ضمن بررسی روشهای موفق ارزیابی عملکرد، تلاش میکنیم به مدیران راهکارهایی برای برنامهریزی، هدایت و تکرار ارزیابی عملکرد معرفی کنیم. نتیجه استفاده از این راهکارها این است که نه تنها عملکرد کارمندان را بهبود میدهد بلکه مدیران نیز برای انجام این تعامل گاهی دشوار اما لازم، به ساختارهای موثری دست یابند.
بازنگری ارزیابیهای عملکرد
بازنگری ارزیابیهای عملکرد به معنای شانه خالی کردن مدیران از این امر مهم نیست. هدف و مولفههای کلیدی یک ارزیابی موثر چیست؟
هدف ارزیابی عملکرد دو وجهی است: ارزیابی صحیح و کاربردی، و سپس تکامل و تطابق مهارتهای فرد با وظایف کاری او. بازخوردها ارزش درونی و بیرونی دارند. تحقیقات نشان میدهند افراد پس از آشنایی با نقاط ضعف خود عملکرد بهتری دارند. تحقیقات متعددی که در زمینه مشاغل انجام شده نشان میدهند در حین انجام کار، یادگیری بهتر از مواقع دیگر است. در سال 1988 تحقیقی صورت گرفت که 20 سال بعد دوباره همان تحقیق تکرار شد و همان نتایج به دست آمد. این تحقیق نشان میدهد 70 درصد از یادگیری در زمینه رشد و توسعه حرفهای با کار کردن و تجربه کردن در محیط کار (از طریق ماموریتهای شغلی، روابط سازمانی و به ویژه بازخوردهای عملکردی) به دست میآید. حدود 15 درصد از یادگیری نیز با کلاسهای رسمی آموزشی و 15 درصد دیگر نیز از طریق تجربیات زندگی (مثل علایق، سرگرمیها، خانواده و هر چیزی که خارج از حیطهی کاری به آن عشق میورزید و انجام میدهید) به دست میآید.
کسانی که ارزیابی را انجام داده و بازخورد میدهند، باید بتوانند کارمندان را به تصحیح عملکرد و اولویتبندی فرصتها وادار کرده و مسئولیت آنها نسبت به شرکت را توضیح داده و شفافسازی کنند. این روش به نوعی کلید رهبری موثر است. هرچه جایگاه شغلی شما در سازمان ارتقا مییابد، وابستگیتان به عملکرد زیرمجموعه خود بیشتر میشود. با توجه به نکاتی که گفته شد، مدیران باید آنچه قبل، درطول زمان و بعد از ارزیابی انجام دهند را بدانند.
قبل از ارزیابی چه کنیم؟
مدیران موظف هستند پیش از ارزیابی، درباره استانداردهایی مثل استاندارد و منشور اخلاقی که عملکرد کارمندان با آن سنجیده میشود شفافسازی کنند. به عنوان مدیر باید مشخص کنید چه چیزهایی برایتان اهمیت دارد و تا چه اندازه از آنها انتظار دارید.
گرچه این نکته ممکن است بدیهی و واضح به نظر بیاید اما اغلب مدیران به دلیل عدم اطمینان یا آگاهی از شیوه تنظیم اهداف واحدها با استراتژی کلی، این شفافسازی را انجام نمیدهند. یکی از دلایل این مشکل این است که مدیران با تجربه گاهی از بازار مدرن و تغییر استراتژیها جا میمانند. گاهی هم تغییر مدیریت در یک سازمان باعث سردرگمی کارمندان نسبت به عملکرد درست میشود.
ارزیابی عملکرد یعنی ارزیابی کاری که افراد برای معاش انجام میدهند. این موضوع بسیار مهم است. باید وقت بگذارید و روی تقویم، یک زمان مشخص برای این کار درنظر بگیرید و از ارزیابیهای سرسری خودداری کرده و کارمندان را با حسی از سردرگمی و بیارزشی رها نکنید. همچنین مدیران باید از چند روز پیش از روز مقرر ارزیابی نیز به رفتار کارمندان دقت کرده و تاثیر رفتار آنها را روی دیگران در حین انجام کار مشاهده کنند. کارمندانی مطلوبترند که بجای تمرکز مطلق بر نیازها و منفعتهای خودشان به فکر دیگران هم باشند.
ارزیابی موثر آن است که علت نحوه عملکرد افراد را بررسی میکند. برای مثال آیا مشکلات عملکرد مربوط به انگیزش است یا توانایی؟ بعضی افراد ممکن است علیرغم سختکوشی، در زمینههایی به قدر کافی توانمند نباشند. آیا با آموزش و کوچینگ میتوان این توانمندیها را افزایش داد؟ برخی ممکن است علیرغم توانمندی، بیانگیزه باشند. آیا با استفاده از محرکها و مشوقها میتوان انگیزه را بیشتر کرد؟ و حتی ممکن است برخی افراد نه توانمند باشند و نه با انگیزه. آیا با یک برنامه پیشرفت عملکرد میتوان کمک کرد؟ یا آیا تغییر وظایف به نحوی که با تواناییها منطبقتر باشد کمکی میکند؟ برخی کارمندان نیز هم توانمند هستند و هم با انگیزه. برای پاداش دادن و نگهداشت آنها چه باید کرد؟ چه کار کنیم تا الگوی رفتاری و کاری دیگران شوند؟
در کل کشف و قضاوت درباره انسان کار دشواری است، چه برسد به این نوع قضاوتها. اما این قضاوتها ضروری بوده و در تهیه برنامه عملی و حل مشکل موثرند. بدون این قضاوت و بررسیها، به سختی میتوان ارزیابی معقولی داشت.
در طول ارزیابی چه چیزی را منتقل کنیم؟
در اینجا به پنج مرحله موثر در انجام مکالمه ارزیابی عملکرد میپردازیم.
نشان دهید که نیت خیر دارید
هدف از ارزیابی، ارائه بازخوردهایی است که به افزایش کارایی افراد کمک کند. اگر واقعا چنین قصدی ندارید، و برای مثال معتقدید پرداختن به مقولههایی مثل انگیزه و توانمندی به پروسه ضرر میزند، پس احتمالا کاری که در حال انجام آن هستید مکالمه ارزیابی نیست. در این صورت از پرداختن به چهار مرحله بعد نیز صرف نظر کنید.
در مقابل، تصور کنید کارمندی متعهد را ارزیابی میکنید. قصد و نیت خود را اینطور بیان میکنید که:« در کاری که شرکت به شما واگذار کرده بسیار خوب عمل کردید و خودتان را با اهداف شرکت تطابق دادهاید. اما حال باید وارد چالش تازهای شوید. میخواهیم تا سال آینده نقشهای شغلی مستقلتری به شما واگذار کنیم. این یعنی برای مقابله با مسائل و مشکلات احتمالی، دخالتهای مدیران کمتر است و دستورات دیکته شده و مشخصی نخواهید داشت. روی توانایی شما در اداره مستقل امور حساب میکنم و در ارزیابی بعدی این موارد را ارزیابی خواهم کرد.»
ممکن است این کارمند نیز در جواب بگوید:« متوجهام. ولی آیا شما در زمینههایی که قرار است مستقل عمل کنم من را همراهی میکنید؟ آیا آموزش لازم را برای این استقلال به من میدهید؟ لطفا مواردی را که قرار است ارزیابی کنید برایم مشخص کنید.» حال به جای استفاده از جملات شعاری مثل «استراتژیکتر باش» یا «روی کیفیت مدیریت خودت کار کن» هر دو طرف با هم توافق میکنند و انتظارات هریک مشخص است.
مشاهدات خود را دقیق و شفاف توضیح دهید
هر چه بازخورد شما از نقاط ضعف و قدرت افراد کاملتر و دقیقتر باشد، طرف مقابل با بازخورد ارتباط بیشتری برقرار میکند. درباره مواردی که روی عملکرد تاثیر داشتهاند توضیح دهید. بازخورد زیاد از حد شبیه جمله «بچه خوبی باش و بچه بدی نباش» است. شاید در ظاهر بیضرر باشد اما بازخورد زیاد از حد به جای تغییر، حس دفاعی افراد را تحریک میکند. این نوع بازخوردها حس قضاوت شدن را به شکلی منفی در افراد به وجود آورده و به جای دعوت به گفتگو، افراد را به دفاع و ضربه وامیدارد.
برای مثال فرض کنید به کارمندی بگویید:«ارائه بدی داشتی.». در این صورت جای چندانی برای درک متقابل و «بهتر شدن» نمیماند. اما اگر به جای آن بگویید:« ارائه شما اطلاعات مربوط به جمعیتشناسی، هزینههای چرخه زندگی، و دستمزدها را از قلم انداخته است.». پذیرش کارمندتان نسبت به شنیدن این انتقادات بیشتر شده و در صدد اصلاح برمیآید. حال کارمند و مدیر هر دو واضح و شفاف میدانند قرار است رو ی چه مواردی تمرکز کرده و به رشد آن کمک کنند.
درباره تاثیر اعمال و رفتار توضیح دهید
بسیاری از کارمندان از تاثیر رفتارشان بر نتیجه بیاطلاع هستند. برای همین به وجود مدیر نیاز داریم. اما مدیریت یعنی پرداختن به علت و معلول بین رفتارها و نتایج. برای مثال میتوانیم به فروشندهمان بگوییم:« با خریدار ارتباط برقرار نکردی.» یا اینکه همین نقد را به این شکل بگوییم:« حرف خریدار را قطع میکنی و باعث میشود خریدار به گوش دادن به نظرات تمایل نداشته باشد.»
یادمان باشد که شخصیت افراد با یک ارزیابی عملکرد تغییر نمیکنند. روی رفتارهایی تمرکز کنید که از کنترل افراد خارج نیست. توجه به این نکته میتواند غرضورزیهای درون سازمان را به حداقل برساند.
نظر طرف مقابل را هم بپرسید
ارزیابیهای موثر بر پایه تبادل دو طرفه اطلاعات بین مدیر و کارمند هستند. اکثر افراد تمایل دارند نظر دیگران را درباره عملکرد خود بدانند. اما ردپای اثر راشومون در شرکتها نیز وجود دارد؛ دریافت دو فرد از یک رویداد یا نتیجه میتواند متفاوت باشد.
گفتگو اهمیت زیادی دارد، اما نه فقط از منظر ادب و فرهنگ سازمانی. بلکه از جنبه آشنایی با چگونگی دریافت و استدلال افراد نیز موثر است. آیا از نظر شما برداشت من از نحوه ارتباطتان با همکاران عقلانی است؟ اطلاعات و دادههایی که از آن برای این ارزیابی استفاده کردهام از این قرار هستند: چه چیزی را ندیدم؟ آیا مشکل از منابع است یا چیز دیگر؟ اولویتهای واحد ما از این قرارند: آیا از آنها آگاهی دارید؟ موافقید؟ اگر نه، چرا مخالفید؟
گفتگو کردن میتواند به هدف دیگر ارزیابی نیز کمک کند: این امکان که رفتار و سیاستهای مدیر یا سبک مدیریتی او بخشی از دلایل مشکلات عملکرد باشد.
که چه شود؟ حالا چه؟
هر دو طرف در انتها باید درباره مرحله بعد گفتگو کرده و مسئولیت هر یک از آنها در راستای تغییر مشخص شود. در غیر این صورت ارزیابی ناقص انجام شده است. اما مسئولیت این پایانبندی به عهده مدیر است. برای افزایش کارایی تا چه حد میتوانید سرمایهگذاری کنید؟ آیا تمرینات آموزشی مربوطهای وجود دارند؟ آیا بخش منابع انسانی سازمان میتواند کمک کند؟ برنامه زمانی چیست و چه محکهایی برای بررسی میزان پیشرفت بعد از ارزیابی وجود دارد؟
پس از ارزیابی چه کنیم؟
در واقع بیشترین تاثیری که مکالمه پیش از ارزیابی دارد، اتفاقی است که بعد از ارزیابی میفتد. بیشتر مواقع هیچ اتفاقی نمیافتند: ارزیابی رویدادی سالانه و ایزوله است و در نتیجه تاثیر چندانی ندارد. اما تحقیقاتی که در زمینه تغییرات رفتاری صورت گرفته نشان .میدهد باید هدفگذاری کرد و در مسیر رو به هدف باید بازخوردهای مداوم داشت
پیگیری مداوم را در برنامه بگنجانید
تکنولوژی، هزینه این کار را کاهش داده است. برای مثال، با مطالعه برنامههایی که برای افزایش پسانداز افراد طراحی شدهاند به این نتیجه رسیدهاند که استفاده سادهی این برنامهها از پیامک برای گزارش میزان پسانداز افراد به آنها، از ملاقاتهای رودررو 80 درصد موثرترند. مطالعات دیگر نیز نشان میدهند این اپلیکیشنهای یادآوریکننده، از زمینههایی مثل سلامت، استفاده از انرژی گرفته تا عادتهای غذایی، در تغییرات رفتاری و پیشرفت عملکرد بسیار موثرند.
مدیران میتوانند برای انجام بازخوردهای منظم از این تکنولوژیها استفاده کنند.
به دنبال الگوها باشید
مزیت دیگر پیگیریهای منظم این است که به مدیران کمک میکنند دورههای منظم ارزیابی و سرمایهگذاری داشته باشند.
این گفته ارزشمند همچنان شنیدنی است: «افراد به شرکتها ملحق میشوند، اما مدیران را ترک میکنند نه شرکتها را.» دلیلش این است که بازخورد و کوچینگ نقش مهمی در رشد حرفهای افراد دارند. بسیاری از افراد موفق ، بخشی از موفقیت خود را مدیون مدیرانی میدانند که بازخوردهای مناسب دادهاند، حتی اگر در ابتدای کار، این بازخوردها به نظرشان بیفایده و دست و پاگیر بودهاند. مدیران نیز متوجه شدهاند که به عنوان یک مدیر باید به کارمندان اهمیت دهند و در ارزیابی عملکرد آنها مورد اعتماد باشند.
