رسانۀ تخصصی منابع انسانی ایران

چرا اکنون افراد بیشتر از قبل به کار در منابع انسانی علاقه دارند؟

قبلی
بعدی
سولماز حدادیان

سولماز حدادیان

روزنامه‌نگار و مترجم

هدف ارزیابی عملکرد دو وجهی است: ارزیابی صحیح و کاربردی، و سپس  تکامل و تطابق مهارت‌­های فرد با وظایف کاری.

نارضایتی از ارزیابی‌­های عملکرد آنقدر زیاد است که اغلب افراد آن را وقت­‌گیر، دلسرد‌کننده، اشتباه، مغرضانه، و ناعادلانه می­‌دانند. نظرسنجی مک­کینزی (شرکت آمریکایی مشاوره مدیریت) نشان می‌­دهد اغلب مدیران ارشد اجرایی معتقدند ارزیابی عملکرد کمکی در شناسایی کارمندانی که عملکرد برتر دارند نمی­‌کند. از طرفی دیگر طبق نظر بیش از نیمی از کارمندان، مدیران ارزیابی عملکرد را درست انجام نمی‌دهند. نتایج تحقیقات گالاپ حتی از این هم منفی­‌تر است: از هر پنج کارمند فقط یک نفر موافق است که ارزیابی­‌های شرکت تاثیر مثبت روی آنها داشته و انگیزه­‌شان را بیشتر کرده است.

این نگرش­‌ها باعث ایجاد خودتقویت­‌گری می‌­شود. مدیران این ارزیابی­‌ها را آنقدر سرسری انجام می­‌دهند که به جای دریافت بازخورد صحیح، به کم و زیاد شدن اجرت و پاداش ختم می­‌شوند. و درنتیجه کارمندان نیز ارزیابی‌­ها را سرسری یا ناعادلانه فرض می‌­کنند و در ارزیابی بعدی هم همین نگاه را به ارزیابی‌­ها خواهند داشت. مدیران سرشلوغ نیز برای دوری از نارضایتی‌­ها و دلخوری­‌ها، ارزیابی­‌ها را سرسری­‌تر انجام داده و این سیکل معیوب ادامه می‌­یابد و در نهایت منجر به افت عملکرد در کارمندان می‌­شود.

برخی از شرکت­‌ها قید رتبه‌­بندی‌­ها را به‌طور کل زده‌­اند. به گفته­‌ تحقیقات مک­کینزی :«اگرچه سازمان­‌ها دست از رتبه‌­بندی­‌ها کشیده‌­اند، اما برای برخی اقدامات از جمله تصمیم‌­گیری‌­های استخدامی مثل ترفیع­‌ها به گزارشات مستند ارزیابی سالانه‌­ خود  نیاز دارند. این سازمان­‌ها برای برآورده کردن این نیاز گاهی از سیستم رتبه‌بندی «روح» استفاده می­‌کنند؛ نوعی سیستم رتبه‌­بندی که در حال باز هم رتبه‌­بندی سالانه­‌ عملکرد است.» به عبارتی دیگر، چیزی عوض نشده است.

در این مقاله ضمن بررسی روش‌­های موفق ارزیابی عملکرد، تلاش می‌­کنیم به مدیران راهکارهایی برای برنامه‌­ریزی، هدایت و تکرار ارزیابی عملکرد معرفی کنیم. نتیجه­‌ استفاده از این راهکارها این است که نه تنها عملکرد کارمندان را بهبود می‌­دهد بلکه مدیران نیز برای انجام این تعامل گاهی دشوار اما لازم، به ساختارهای موثری دست یابند.

بازنگری ارزیابی­‌های عملکرد

بازنگری ارزیابی‌­های عملکرد به معنای شانه خالی کردن مدیران از این امر مهم نیست. هدف و مولفه‌­های کلیدی یک ارزیابی موثر چیست؟

هدف ارزیابی عملکرد دو وجهی است: ارزیابی صحیح و کاربردی، و سپس تکامل و تطابق مهارت­‌های فرد با وظایف کاری او. بازخوردها ارزش درونی و بیرونی دارند. تحقیقات نشان می­‌دهند افراد پس از آشنایی با نقاط ضعف خود عملکرد بهتری دارند. تحقیقات متعددی که در زمینه‌­ مشاغل انجام شده نشان می‌­دهند در حین انجام کار، یادگیری بهتر از مواقع دیگر است. در سال 1988 تحقیقی صورت گرفت که 20 سال بعد دوباره همان تحقیق تکرار شد و همان نتایج  به دست آمد. این تحقیق نشان می­‌دهد 70 درصد از یادگیری در زمینه­‌ رشد و توسعه­‌ حرفه‌­ای با کار کردن و تجربه کردن در محیط کار (از طریق ماموریت­‌های شغلی، روابط سازمانی و به ویژه بازخوردهای عملکردی) به دست می‌­آید. حدود 15 درصد از یادگیری نیز با کلاس‌­های رسمی آموزشی و 15 درصد دیگر نیز از طریق تجربیات زندگی (مثل علایق، سرگرمی­‌ها، خانواده و هر چیزی که خارج از حیطه‌­ی کاری به آن عشق می­‌ورزید و انجام می­‌دهید) به دست می­‌آید.

کسانی که ارزیابی را انجام داده و بازخورد می‌­دهند، باید بتوانند کارمندان را به تصحیح عملکرد و اولویت‌­بندی فرصت‌­ها وادار کرده و مسئولیت آنها نسبت به شرکت را توضیح داده و شفاف‌­سازی کنند. این روش به نوعی کلید رهبری موثر است. هرچه جایگاه شغلی شما در سازمان ارتقا می‌­یابد، وابستگی­‌تان به عملکرد زیرمجموعه‌­ خود بیشتر می­‌شود. با توجه به نکاتی که گفته شد، مدیران باید آنچه قبل، درطول زمان و بعد از ارزیابی انجام دهند را بدانند.

قبل از ارزیابی چه کنیم؟

مدیران موظف هستند پیش از ارزیابی، درباره­‌ استانداردهایی مثل استاندارد و منشور اخلاقی که عملکرد کارمندان با آن سنجیده می­‌شود شفاف‌­سازی کنند. به عنوان مدیر باید مشخص کنید چه چیزهایی برایتان اهمیت دارد و تا چه اندازه از آنها انتظار دارید.

گرچه این نکته ممکن است بدیهی و واضح به نظر بیاید اما اغلب مدیران به دلیل عدم اطمینان یا آگاهی از شیوه‌­ تنظیم اهداف واحدها با استراتژی کلی، این شفاف‌­سازی را انجام نمی­‌دهند. یکی از دلایل این مشکل این است که مدیران با تجربه گاهی از بازار مدرن و تغییر استراتژی‌­ها جا می‌­مانند. گاهی هم تغییر مدیریت در یک سازمان باعث سردرگمی کارمندان نسبت به عملکرد درست می­‌شود.

ارزیابی عملکرد یعنی ارزیابی کاری که افراد برای معاش انجام می‌­دهند. این موضوع بسیار مهم است. باید وقت بگذارید و روی تقویم، یک زمان مشخص برای این کار درنظر بگیرید و از ارزیابی‌­های سرسری خودداری کرده و کارمندان را با حسی از سردرگمی و بی­‌ارزشی رها نکنید. همچنین مدیران باید از چند روز پیش از روز مقرر ارزیابی نیز به رفتار کارمندان دقت کرده و تاثیر رفتار آنها را روی دیگران در حین انجام کار مشاهده کنند. کارمندانی مطلوب­‌ترند که بجای تمرکز مطلق بر نیازها و منفعت­‌های خودشان به فکر دیگران هم باشند.

ارزیابی موثر آن است که علت نحو­ه‌­ عملکرد افراد را بررسی می­‌کند. برای مثال آیا مشکلات عملکرد مربوط به انگیزش است یا توانایی؟ بعضی افراد ممکن است علی­رغم سخت­‌کوشی، در زمینه‌­هایی به قدر کافی توانمند نباشند. آیا با آموزش و کوچینگ می‌­توان این توانمندی­‌ها را افزایش داد؟ برخی ممکن است علی­رغم توانمندی، بی‌­انگیزه باشند. آیا با استفاده از محرک­‌ها و مشوق‌­ها می‌­توان انگیزه را بیشتر کرد؟ و حتی ممکن است برخی افراد نه توانمند باشند و نه با انگیزه. آیا با یک برنامه­‌ پیشرفت عملکرد می­‌توان کمک کرد؟ یا آیا تغییر وظایف به نحوی که با توانایی‌­ها منطبق‌­تر باشد کمکی می­‌کند؟ برخی کارمندان نیز هم توانمند هستند و هم با انگیزه. برای پاداش دادن و نگهداشت آنها چه باید کرد؟ چه کار کنیم تا الگوی رفتاری و کاری دیگران شوند؟

در کل کشف و قضاوت درباره­‌ انسان کار دشواری است، چه برسد به این نوع قضاوت‌­ها. اما این قضاوت­‌ها ضروری بوده و در تهیه برنامه­‌ عملی و حل مشکل موثرند. بدون این قضاوت و بررسی­‌ها، به سختی می‌­توان ارزیابی معقولی داشت.

در طول ارزیابی چه چیزی را منتقل کنیم؟

در اینجا به پنج مرحله‌­ موثر در انجام مکالمه­‌ ارزیابی عملکرد می‌­پردازیم.

نشان دهید که نیت خیر دارید

هدف از ارزیابی، ارائه‌ بازخوردهایی است که به افزایش کارایی افراد کمک کند. اگر واقعا چنین قصدی ندارید، و برای مثال معتقدید پرداختن به مقوله‌­هایی مثل انگیزه و توانمندی به پروسه ضرر می‌­زند، پس احتمالا کاری که در حال انجام آن هستید مکالمه­‌ ارزیابی نیست. در این صورت از پرداختن به چهار مرحله­‌ بعد نیز صرف نظر کنید.

در مقابل، تصور کنید کارمندی متعهد را ارزیابی می‌­کنید. قصد و نیت خود را این‌طور بیان می­‌کنید که:« در کاری که شرکت به شما واگذار کرده بسیار خوب عمل کردید و خودتان را با اهداف شرکت  تطابق داده‌­اید. اما حال باید وارد چالش تازه­ای شوید. می­‌خواهیم تا سال آینده نقش‌های شغلی مستقل‌­تری به شما واگذار کنیم. این یعنی برای مقابله با مسائل و مشکلات احتمالی، دخالت‌­های مدیران کمتر است و دستورات دیکته شده و مشخصی نخواهید داشت. روی توانایی شما در اداره­‌ مستقل امور حساب می­‌کنم و در ارزیابی بعدی این موارد را ارزیابی خواهم کرد.»

ممکن است این کارمند نیز در جواب بگوید:« متوجه‌­ام. ولی آیا شما در زمینه‌­هایی که قرار است مستقل عمل کنم من را همراهی می­کنید؟ آیا آموزش لازم را برای این استقلال به من می‌­دهید؟ لطفا مواردی را که قرار است ارزیابی کنید برایم مشخص کنید.» حال به جای استفاده از جملات شعاری مثل «استراتژیک‌­تر باش» یا «روی کیفیت مدیریت خودت کار کن» هر دو طرف با هم توافق می­‌کنند و انتظارات هریک مشخص است.

مشاهدات خود را دقیق و شفاف توضیح دهید

هر چه بازخورد شما از نقاط ضعف و قدرت افراد کامل­‌تر و دقیق‌­تر باشد، طرف مقابل با بازخورد ارتباط بیشتری برقرار می‌­کند. درباره‌­  مواردی که روی عملکرد تاثیر داشته‌­اند توضیح دهید. بازخورد زیاد از حد شبیه جمله‌­ «بچه خوبی باش و بچه‌ بدی نباش» است. شاید در ظاهر بی­‌ضرر باشد اما بازخورد زیاد از حد به جای تغییر، حس دفاعی افراد را تحریک می‌­کند. این نوع بازخوردها حس قضاوت­ شدن را به شکلی منفی در افراد به­ وجود آورده و به جای دعوت به گفتگو، افراد را به دفاع و ضربه وامی‌­دارد.

برای مثال فرض کنید به کارمندی بگویید:«ارائه­ بدی داشتی.». در این صورت جای چندانی برای درک متقابل و «بهتر شدن» نمی‌­ماند. اما اگر به جای آن بگویید:« ارائه­ شما اطلاعات مربوط به جمعیت‌­شناسی، هزینه‌­های چرخه­ زندگی، و دستمزدها را از قلم انداخته است.». پذیرش کارمندتان نسبت به شنیدن این انتقادات بیشتر شده و در صدد اصلاح برمی‌­آید. حال کارمند و مدیر هر دو واضح و شفاف می‌­دانند قرار است رو ی چه مواردی تمرکز کرده و به رشد آن کمک کنند.

درباره­‌ تاثیر اعمال و رفتار توضیح دهید

بسیاری از کارمندان از تاثیر رفتارشان بر نتیجه بی­‌اطلاع هستند. برای همین به وجود مدیر نیاز داریم. اما مدیریت یعنی پرداختن به علت و معلول بین رفتارها و نتایج. برای مثال می‌­توانیم به فروشنده‌­مان بگوییم:« با خریدار ارتباط برقرار نکردی.» یا اینکه همین نقد را به این شکل بگوییم:« حرف خریدار را قطع می­‌کنی و باعث می­‌شود خریدار به گوش دادن به نظرات تمایل نداشته باشد.»

یادمان باشد که شخصیت افراد با یک ارزیابی عملکرد تغییر نمی­‌کنند. روی رفتارهایی تمرکز کنید که از کنترل افراد خارج نیست. توجه به این نکته می‌­تواند غرض‌­ورز­ی­‌های درون سازمان را به حداقل برساند.

نظر طرف مقابل را هم بپرسید

ارزیابی­‌های موثر بر پایه‌­ تبادل دو طرفه­‌ اطلاعات بین مدیر و کارمند هستند. اکثر افراد تمایل دارند نظر دیگران را درباره‌­ عملکرد خود بدانند. اما ردپای اثر راشومون در شرکت‌­ها نیز وجود دارد؛ دریافت دو فرد از یک رویداد یا نتیجه می­‌تواند متفاوت باشد.

گفتگو اهمیت زیادی دارد، اما نه فقط از منظر ادب و فرهنگ سازمانی. بلکه  از جنبه­‌ آشنایی با چگونگی دریافت و استدلال افراد نیز موثر است. آیا از نظر شما برداشت من از نحوه‌­ ارتباط­تان با همکاران عقلانی است؟ اطلاعات و داده­‌هایی که از آن برای این ارزیابی استفاده کرده‌­ام از این قرار هستند: چه چیزی را ندیدم؟ آیا مشکل از منابع است یا چیز دیگر؟ اولویت­‌های واحد ما از این قرارند: آیا از آنها آگاهی دارید؟ موافقید؟ اگر نه، چرا مخالفید؟

گفتگو کردن می­‌تواند به هدف دیگر ارزیابی نیز کمک کند: این امکان که رفتار و سیاست­‌های مدیر یا سبک مدیریتی او بخشی از دلایل مشکلات عملکرد باشد.

که چه شود؟ حالا چه؟

هر دو طرف در انتها باید درباره­‌ مرحله‌­ بعد گفتگو کرده و مسئولیت هر یک از آنها در راستای تغییر مشخص شود. در غیر این صورت ارزیابی ناقص انجام شده است. اما مسئولیت این پایان‌­بندی به عهده­‌ مدیر است. برای افزایش کارایی تا چه حد می­‌توانید سرمایه­‌گذاری کنید؟ آیا تمرینات آموزشی مربوطه‌­ای وجود دارند؟ آیا بخش منابع انسانی سازمان می­‌تواند کمک کند؟ برنامه زمانی چیست و چه محک­‌هایی برای بررسی میزان پیشرفت بعد از ارزیابی وجود دارد؟

پس از ارزیابی چه کنیم؟

در واقع بیشترین تاثیری که مکالمه‌­ پیش از ارزیابی دارد، اتفاقی است که بعد از ارزیابی میفتد. بیشتر مواقع هیچ اتفاقی نمی‌افتند: ارزیابی رویدادی سالانه و ایزوله است و در نتیجه تاثیر چندانی ندارد. اما تحقیقاتی که در زمینه‌­ تغییرات رفتاری صورت گرفته نشان .می­‌دهد باید هدف­‌گذاری کرد و در مسیر رو به هدف باید بازخوردهای مداوم داشت

پیگیری مداوم را در برنامه بگنجانید

تکنولوژی، هزینه­‌ این کار را کاهش داده است. برای مثال، با مطالعه­‌ برنامه­‌هایی که برای افزایش پس‌­انداز افراد طراحی شده‌­اند به این نتیجه رسیده‌­اند که استفاده­‌ ساده­ی این برنامه‌­ها از پیامک برای گزارش میزان پس‌­انداز افراد به آنها،  از ملاقات­‌های رودررو  80 درصد موثرترند. مطالعات دیگر نیز نشان می‌­دهند این اپلیکیشن­‌های یادآوری‌­کننده، از زمینه‌­هایی مثل سلامت، استفاده از انرژی گرفته تا عادت‌­های غذایی، در تغییرات رفتاری و پیشرفت عملکرد بسیار موثرند.

مدیران می‌­توانند برای انجام بازخوردهای منظم از این تکنولوژی­‌ها استفاده کنند.

به دنبال الگوها باشید

مزیت دیگر پیگیری­‌های منظم این است که به مدیران کمک می‌­کنند دوره­‌های منظم ارزیابی و سرمایه‌­گذاری داشته باشند.

این گفته­‌ ارزشمند همچنان شنیدنی است: «افراد به شرکت‌­ها ملحق می‌­شوند، اما مدیران را ترک می‌­کنند نه شرکت­‌ها را.» دلیلش این است که بازخورد و کوچینگ نقش مهمی در رشد حرف‌ه­ای افراد دارند. بسیاری از افراد موفق ، بخشی از موفقیت خود را مدیون مدیرانی می­‌دانند که بازخوردهای مناسب داده‌­اند، حتی اگر در ابتدای کار، این بازخوردها به نظرشان بی­‌فایده و دست ­و پاگیر  بوده­اند. مدیران نیز متوجه شده‌­اند که به عنوان یک مدیر باید به کارمندان اهمیت دهند و در ارزیابی عملکرد آنها مورد اعتماد باشند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

چطور ارزیابی عملکرد را درست انجام دهیم
در «اچ.آر مدیا» بخوانید
چطور ارزیابی عملکرد را درست انجام دهیم
در «اچ.آر مدیا» بخوانید
چطور ارزیابی عملکرد را درست انجام دهیم
در «اچ.آر مدیا» بخوانید
چطور ارزیابی عملکرد را درست انجام دهیم
در «اچ.آر مدیا» بخوانید
چطور ارزیابی عملکرد را درست انجام دهیم
در «اچ.آر مدیا» بخوانید
چطور ارزیابی عملکرد را درست انجام دهیم
در «اچ.آر مدیا» بخوانید
چطور ارزیابی عملکرد را درست انجام دهیم
در «اچ.آر مدیا» بخوانید
چطور ارزیابی عملکرد را درست انجام دهیم
در «اچ.آر مدیا» بخوانید
چطور ارزیابی عملکرد را درست انجام دهیم
در «اچ.آر مدیا» بخوانید
چطور ارزیابی عملکرد را درست انجام دهیم
در «اچ.آر مدیا» بخوانید

یادداشت

چطور ارزیابی عملکرد را درست انجام دهیم
در «اچ.آر مدیا» بخوانید
www.iranhrmedia.com