واحد منابع انسانی در صورتی می‌‌تواند برای یک سازمان ارزش واقعی ایجاد کند که خود به خوبی عمل کند. یک ساختار یا مدل سنجیده، منابع انسانی را در موقعیت بهتری برای ارائهٔ خدمات موثر و خلق اثر در سازمان قرار می‌دهد. مدل‌های منابع انسانی به تعریف و توضیح نقش این واحد استراتژیک در کسب‌وکار کمک می‌کنند. اگر متخصصان منابع انسانی نحوهٔ عملکرد مدل‌های منابع انسانی را درک ‌کنند و با فلسفهٔ وجودیِ برخی از چارچوب‌های پرکاربرد آشنا شوند، می‌توانند دپارتمان منابع انسانی خود را برای کسب موفقیت طرح‌ریزی و پیاده‌سازی کنند.

در این مقاله به بررسی هشت مدل کاربردی منابع انسانی خواهیم پرداخت.

مدل منابع انسانی چیست؟

مدل منابع انسانی، چارچوبی برای بیان نقش و جایگاه منابع انسانی در کسب و کار ارائه می‌دهد. این مدل به عنوان راهنمای مدیریت منابع انسانی عمل می‌کند؛ و با استراتژی منابع انسانی تلاقی می‌کند. استراتژی منابع انسانی آینده را ترسیم می‌کند و مدل منابع انسانی برنامه رسیدن به آن استراتژی را، به اجزای کوچکتر تقسیم می‌کند.

رهبران منابع انسانی با استفاده از یک مدل و مشخص کردن موارد زیر، نحوهٔ انجام کار مدیریت منابع انسانی را تعریف می‌کنند:

• عملکردها و فرآیندهای کلیدی منابع انسانی
• نقش‌ها و مسئولیت‌های منابع انسانی
• اهداف، استانداردها و اصول پاسخگویی منابع انسانی

با تکامل و پیشرفت کسب‌وکار در عصر حاضر، عملکرد منابع انسانی نیز تکامل یافته است. منابع انسانی که ریشه در مدیریتِ خط‌مشی و سیاست‌ها دارد، در طول سال‌ها رشد و گسترش یافت و توانست با تمرکز بر شیوه‌های استراتژیک مدیریت منابع انسانی، جایگاهی مهم را در میز مدیریت ارشد کسب کند. موقعیت در حال ظهور کنونی، منابع انسانی را در جایگاه معمار تجربه انسانی قرار ‌می‌دهد.

در این دوران، مدل‌ها و چارچوب‌های مختلفی پدید آمده‌اند. هدف مدل‌های HRM، ارائهٔ دیدگاه‌های متفاوتی است که به هنگام تعیین نقش و ارزش منابع انسانی در نظر گرفته شود.

مدل‌های منابع انسانی شناخته شده

متخصصان منابع انسانی می‌توانند با یادگیری مدل‌های مختلف مدیریت منابع انسانی و تئوری‌های اساسی آنها، دقت خود را به عنوان بازیگران استراتژیک افزایش دهند. در ادامه نگاهی به برخی از شناخته‌شده‌ترین مدل‌های منابع انسانی می‌اندازیم.

۱. مدل علّی استاندارد مدیریت منابع انسانی

مدل علّی استاندارد HRM از بسیاری از مدل‌های مشابه که در دهه‌های ۹۰ و اوایل دههٔ ۲۰۰۰ منتشر شد، مشتق شده است. بر اساس این مدل، منابع انسانی تنها زمانی مؤثر خواهد بود که استراتژی آن با استراتژی کسب و کار همسو باشد.

این مدل یک زنجیره علّی از چگونگی تأثیر فرآیندهای منابع انسانی بر سازمان را نشان می‌دهد. این زنجیره با استراتژی تجاری کلی سازمان شروع می‌شود که بر استراتژی و فرآیندهای منابع انسانی تأثیر می‌گذارد و در نهایت زنجیره با بهبود عملکرد تجاری به پایان می‌رسد.

به عنوان مثال، شیوه‌های استخدام، آموزش، ارزیابی و جبران خدمات می‌تواند به نتایجی مانند تعهد، خروجی با کیفیت و دلبستگی منجر شود. این نتایج مدیریت منابع انسانی، منجر به بهبود عملکرد داخلی می شود که به نوبه خود بر عملکرد مالی (به عنوان مثال، سود، گردش مالی، حاشیه بهتر و بازگشت سرمایه) تأثیر می‌گذارد.

این چارچوب همچنین نشان می‌دهد که روابط میان اجزای مدل همیشه یک طرفه نیستند. برخی از شیوه‌های منابع انسانی می‌توانند مستقیماً به بهبود عملکرد داخلی منجر شوند. به عنوان مثال، آموزشِ خوب می‌تواند مستقیماً منجر به عملکرد بهتر سازمان شود، بدون اینکه لزوماً بر نتایج منابع انسانی تأثیر بگذارد.

علاوه بر این، گاهی اوقات یک عملکرد مالی قوی‌تر، منجر به سرمایه‌گذاری بیشتر در شیوه‌های منابع انسانی و نتایج بهتر منابع انسانی می‌شود. وقتی عملکرد قوی باشد، کارمندان اغلب دلبستگی بیشتری خواهند داشت و تعلق سازمانی به عنوان یک خروجی منابع انسانی افزایش پیدا خواهد کرد. 

۲. مدل ۸ جعبه

مدل ۸ جعبه که توسط Paul Boselie ارائه شده است، هشت عامل خارجی و داخلی را نشان می‌دهد که اثربخشی عملکرد‌های منابع انسانی را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

این مدل با شناسایی چهار نیروی خارجی که بر نحوهٔ پیاده‌سازی منابع انسانی در سازمان تأثیر می‌گذارند، شروع می‌شود:

• شرایط بازار عمومی خارجی
• شرایط بازار جمعیت خارجی
• شرایط نهاد‌ی عمومی خارجی
• شرایط نهادی جمعیت خارجی

به عنوان مثال، کمبود مهارت‌های خاص در بازار نیروی کار، در مقایسه با زمانی که نیروی کار واجد شرایط فراوانی وجود دارد؛ بر نحوهٔ تأمین، جذب و استخدام نیرو در سازمان‌ها تأثیر می‌گذارد. در مورد شرایط نهادی، قوانین، اتحادیه‌های کارگری و شوراهای کاری، اینکه منابع انسانی چه کاری انجام دهد و چگونه آن را انجام دهد را کنترل می‌کنند.

از سویی دیگر، چهار عنصر اصلی زیر، میزان پیشرفت تأثیر منابع انسانی بر سازمان را نشان می‌دهد:

پیکر‌بندی – تاریخچه، فرهنگ و فناوری سازمان، همگی بر نحوه برقراریِ ارتباطِ منابع انسانی، با آنچه که می‌خواهد به دست آورد و همچنین بر سیاست‌های منابع انسانی، تأثیر می‌گذارند.

استراتژی‌ها و شیوه‌های منابع انسانی – که از چهار بخش تشکیل شده است:

• اقدامات از پیش تعیین شده منابع انسانی – شامل اهداف استخدام، آموزش و غیره.
• اقدامات فعلی منابع انسانی – شامل نحوه پیاده‌سازی فعلی آنها .
• اقدامات ادراک‌شده منابع انسانی – اینکه کارکنان چه ادراکی دربارهٔ آنچه در سازمان می‌گذرد، دارند.
• پیامدهای منابع انسانی – شامل نتایج درک شده از عملکردهای منابع انسانی.

اهداف حیاتی منابع انسانی – استراتژی‌های منابع انسانی که در بالا ذکر شد، در راستای نتایجی مانند مقرون به‌صرفه بودن، انعطاف‌پذیری، مشروعیت و غیره قرار دارند.

اهداف نهایی کسب و کار – نتایج بالا، به دوام سازمان، یعنی سود، سهم بازار و ارزش بازار کمک می‌کند.

۳. زنجیرهٔ ارزش منابع انسانی

زنجیرهٔ ارزش منابع انسانی یکی از شناخته‌شده‌ترین مدل‌ها در منابع انسانی است. این مدل با تلاش Paauwe و Richardson تدوین شده و تفاوت‌های ظریفی نسبت به مدل‌های بالا در مورد نحوه عملکرد منابع انسانی دارد.

بر اساس مدل زنجیرهٔ ارزش منابع انسانی، هر کاری که منابع انسانی انجام می‌دهد و اندازه‌گیری می‌کند را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد:

فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی: شامل فعالیت‌های روزانه از جمله استخدام، جبران خدمات، آموزش و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری. این فعالیت‌ها اغلب با استفاده از شاخص‌های منابع انسانی یا معیارهای کارایی اندازه‌گیری می‌شوند. به عنوان مثال، هر چه ارزان‌تر استخدام کنیم و سریع‌تر آموزش دهیم، مطلوب‌تر است.

نتایج مدیریت منابع انسانی: شامل اهدافی که سعی می‌کنیم با فعالیت‌های HRM به آنها برسیم. ما برای رسیدن به اهداف یا نتایج معینی، استخدام می‌کنیم، آموزش می‌دهیم و جبران خدمت می‌کنیم. برخی از این نتایج شامل رضایت کارکنان، انگیزه و نگهداشت آنها است.

اگر ما فقط بر اندازه‌گیری فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی تمرکز کنیم، به حداکثر رساندن کارایی برای کاهش هزینه‌ها را در اولویت قرار خواهیم داد که این لزوما ممکن است بهترین نتیجه را در دراز مدت به ارمغان نیاورد. در عوض، ما باید تمرکز خود را بر اندازه‌گیری نتایج HRM قرار دهیم، این کار به همسویی فرآیندها با اهداف کمک می‌کند.

برای مثال، ما ترجیح می‌دهیم برای استخدام یک کارمند جدید که تناسب بیشتری با سازمان ما دارد؛ زمان بیشتری صرف کنیم. در واقع هدف باید این باشد که مناسب‌ترین فرد را برای مناسب‌ترین موقعیت شغلی استخدام کنیم، نه اینکه فقط تا جایی که می‌توانیم فردی را در سریعترین زمان و با کمترین هزینه استخدام کنیم.

زمانی که فعالیت‌ها و نتایج مدیریت منابع انسانی در وضعیت مطلوبی قرار گیرند، عملکرد سازمان ارتقا می‌یابد. این به معنی این است که وقتی افراد مناسب را جذب کنیم، افراد را به برنامه‌های آموزشی مناسب بفرستیم و کارکنان کلیدی خود را حفظ کنیم، عملکرد سازمان افزایش می‌یابد.

از طرف دیگر، زمانی که عملکرد سازمان بالاتر باشد، فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی نیز بهبود می‌یابد. زیرا شرکت‌های سودآورتر معمولاً روی برنامه‌های منابع انسانی، از جمله نرم‌افزار‌های منابع انسانی و فرصت‌های توسعه و آموزش افراد، سرمایه‌گذاری بیشتری می‌کنند.

۴. زنجیرهٔ ارزش منابع انسانی پیشرفته

منبع اصلی این مدل نامشخص است. این مدل بسیار شبیه به مدل زنجیرهٔ ارزش منابع انسانی است اما دو تفاوت کلیدی دارد.

تفاوت نخست: عملکرد سازمانی در کارت امتیازی متوازن تعریف می‌شود. کارت امتیازی متوازن شامل شاخص‌های کلیدی عملکرد از منظر مالی، دیدگاه مشتری و دیدگاه فرآیند است. این موارد در مدل قبلی زنجیرهٔ ارزش منابع انسانی با یکدیگر ادغام شده‌اند. کارت امتیازی متوازن به همسوسازی و نشان دادن ارزش افزودهٔ منابع انسانی برای کسب‌وکار کمک می‌کند.

تفاوت دوم: این مدل با تعدادی توانمندساز منابع انسانی شروع می‌شود. این توانمندسازها کلیدِ کاری هستند که منابع انسانی در کسب‌وکار انجام می‌دهد. توانمندسازها شامل سیستم‌های منابع انسانی، بودجهٔ منابع انسانی، متخصصان توانمند و سایر عناصر کلیدی است. دیدگاه این مدل این است که این توانمندسازها باید حضور داشته باشند تا زنجیرهٔ ارزش به طور موثر عمل کند.

اگر منابع انسانی فاقد افراد حرفه‌ای آموزش‌دیده باشد، اگر بودجه کم باشد، یا اگر سیستم‌ها قدیمی باشند؛ مجموعهٔ این نقایص مانع نوآوری می‌شوند و در نتیجه این موارد، منابع انسانی در دستیابی به نتایج و خروجی‌های مدنظر خود موفق نخواهد بود و کسب‌وکار کارآمدِ کمتری خواهد داشت.

ادامه دارد…