نقش متخصّصین منابعانسانی در طول حیاتش دچار دگرگونیها و بروزرسانیهای متعددی شدهاست. زمانی تنها نقشش انجام امور اداری و قانونی کارکنان و نهایتاً تسهیل استخدام و بهکارگیری نیرویانسانی بود. با پیشرفت دانش مدیریت و ایجاد سبکهای متفاوت مدیریتی و در ادامهٔ سبکهای رهبری، نقش واحد منابعانسانی نیز هر روز تغییر کرد و شکلی تازه به خود گرفت. تا جایی که نویسندهٔ شهیر مدیریت منابعانسانی دیوید اولریش، یکی از نقشهایی که برای متخصّصین منابعانسانی برشمرده، وکیل کارکنان است. نقشی بسیار حساس، پیچیده که در ایفای این نقش، متخصّصان منابع انسانی به خواستههای کارکنان گوش فرا داده و منابع مورد نیاز برای اینکه کارشان را به بهترین نحو انجام دهند، فراهم میکنند. هدف اصلی این نقش آن است که به کارکنان نشان دهد سازمان به آنها و خواستههایشان توجه دارد. در این نقش، رهبران منابعانسانی اغلب وجدان سازمان محسوب میشوند. به منظور ایفای اثربخش این نقش، لازم است متخصّصان منابعانسانی، اخلاقیات را در سطح بالایی در رفتارها و فعالیتهای خود منعکس سازند و حامی و مدافع حقوق مادی و معنوی کارکنان باشند. اولریش برای متخصّصین منابعانسانی نقشهای دیگری نیز قائل است که از میان آنها میتوان به شریک تجاری منابع انسانی اشاره نمود. در ایفای این نقش مهم، متخصّصان منابعانسانی با سایر مدیران و رهبران سازمان همکاری میکنند تا استراتژی اصلی کسبوکار سازمان را به عمل تبدیل کنند. به جهت انجام درست این نقش، لازم است متخصّصان منابعانسانی از سایر فعالیتهای سازمان نظیر امور مالی، حسابداری و بازاریابی آگاهی یابند. همچنین آنها باید دربارهٔ محصولات، خدمات، و فعالیتهای سازمان و چگونگی همسویی آنها با اهداف استراتژیک سازمان اطلاعات کاملی داشته باشند. نکتهای که در این میان حائز اهمیت و توجه است، آن است که جنس این دو نقش در تقابل با یکدیگر به نظر میرسد، در صورتیکه این دو نقش به خوبی تعریف نشوند، طبعاً اجرا هم نخواهند شد. نقش وکیل کارکنان با افراد سروکار دارد و از جنس فعالیتهای کوتاه مدت منابعانسانی است. اما در مقابل، نقش شریک تجاری منابعانسانی با فرایندها سروکار دارد و از جنس فعالیتهای بلندمدت و استراتژیک سازمان است و دایرهٔ شمول آن وسیع و تصمیمات اتخاذشده در این نقش بسیار تأثیرگذار هستند. یعنی اگر ماتریس نقشهای واحد منابع انسانی را ترسیم کنیم این دو نقش روبروی هم قرار میگیرند.
تقابل این دو نقش زمانی بیشتر مشخص میشود که متخصّصین منابع انسانی به خوبی با تعریف این بخش از وظایف خود و همچنین با مهارتهای لازم برای ایفای نقش وکیل کارکنان آشنایی نداشته باشند یا اینکه در سازمان، مدیران ارشد و مشخصاً مدیرعامل برخی از این نقشها را هنوز برای واحد منابعانسانی خود نپذیرفته باشد و طبعاً تاکید بیشتری بر بخشی خاص از وظایف منابع انسانی داشته باشد.
فرض کنید در موقعیت پرتلاطم کسبوکاری هستیم که استراتژیهای کسبوکار سازمان و اهداف شرکت دائماً در حال بروزرسانی و تغییر هستند. در این شرایط، مدیران منابعانسانی نیز قاعدتاً میبایست مطابق با این تغییرات، سیاستهای اصلی شرکت، رویههای خود در واحد منابع انسانی را نیز تغییر دهند. بنابراین برخورد کاریِ وی با کارکنان متناسب با استراتژی جدید تغییر میکند. اما بهدلیل آنکه مدیرعامل برای مدیر منابعانسانی نقش حامی (وکیل) کارکنان را نپذیرفته است، لازم نمیداند که ایشان در جریان این تغییرات قرار بگیرند. و نهایتاً در ناآگاهی مجبور به پذیرش تغییرات میشوند. و یا به همین دلیل واحد منابعانسانی مجبور است بدون در نظرگرفتن نفع کارکنان، بهصورت یکطرفه فقط به نفع کوتاه مدتِ مجموعه نگاه کند و بدون توجه به کارکنان فقط توصیههای مدیرعامل را اجرا نماید.
به نظرم در این موقعیت نه تنها نقش وکیل کارکنان به فراموشی سپرده شده، بلکه نقش پراهمیت شریک تجاری منابعانسانی نیز به خوبی ایفا نشده است؛ چرا که فرد در قامت متخصّص منابعانسانی میبایست در نهایت، انتفاعِ سازمان را در نظر گرفته و در بلندمدت و در زمینهٔ منابعانسانی برای اهداف سازمان تلاش کند. حال آنکه با این روش (نادیده گرفتن نقش وکیل کارمندان) عملاً نقش شریک تجاری منابع انسانی هم به درستی ایفا نخواهد شد. چرا که با بیتوجهی به کارکنان نارضایتی شغلی ایجاد شده، نرخ ریزش و ترکِ کار بالا میرود و همچنین هزینههای استخدام و آموزش بالا میرود و در نهایت این پروسه برای سازمان بسیار هزینهبر و زیانآور است.
درحقیقت این موقعیت متأسفانه در بیشتر شرکتهای کوچک و متوسط ایرانی وجود دارد. موقعیتی که به دلائل مختلف، نقشهای منابعانسانی به طور متوازن ایفا نمیشوند و باعث اختلال و ضعف این واحد استراتژیک میگردند.
این اختلال و عدم توازن به گمان من به دو دلیل اتفاق می افتد:
۱) متخصّصین منابع انسانی با مهارتهای سخت و نرم منابع انسانی به خوبی آشنا نیستند و توان پیادهسازی نقشهای مرتبط با این مهارتها را ندارند.
۲) مدیران ارشد و مدیرعامل، شناخت درستی از وظایف اصلی منابع انسانی نداشته و ایشان را ضمن برخورداری از یک سِمَت ویترینی و نمایشی، فقط به وظایف فرایندی مثل کارشناس عملیاتی یا شریک تجاریِ دستوریِ منابعانسانی محدود مینمایند. بدیهی است برای پیشرفت سازمان و کسبوکار میبایست تمامی واحدها به درستی و تمام و کمال وظایف خود را شناخته و به آن عمل نمایند. طبق تجربۀ من هنوز نقشهای اصلی منابع انسانی به طور کامل در جامعهٔ کسبوکار ایران تعریف و پیادهسازی نشده است. در واقع، متخصّصان منابعانسانی یا وکیل کارمندان هستند و به سرعت با عدمرضایت کارفرمایان مواجه میشوند و یا وصیّ کارفرمایان هستند و نقشهای فردمدار و توسعهای خود را در سازمان کنار میگذارند و بدون اینکه بخواهند، نقش استراتژیک خود را به نمایندۀ منتقلکنندۀ نظرات مدیرعامل تقلیل میدهند.
فکر میکنم در این برش زمانی از تاریخ مدیریت و به خصوص مدیریت منابعانسانی که ما در آن قرار داریم و هر روز شاهد پیشرفت دانش منابعانسانی هستیم خیلی سریع، ما جامعۀ منابعانسانی دستکم با وظایف و نقشهای اصلی منابع انسانی آشنا شویم و مهارتهای لازم را کسبکنیم و بهکار ببندیم. مدیران خود را به مهارتهای نرم مجهز کنیم. وقت آن رسیدهاست کاری کنیم در سازمانها نه فکر کنند فقط وکیلِ کارکنان هستیم و نه فقط وصیِ کارفرمایان. بلکه جایگاه و نقش منابعانسانی ترکیبی مسالمتآمیز از هر دوی این دو نقشِ به ظاهر متقابل و متعارض هستند.
بین خودمان باشد؛ خوب نیست در زمانۀ ورود هوش مصنوعی به تمام عرصهها حتی منابع انسانی و سودای قدم نهادن دانش منابعانسانی در فضای متاورس؛ ما از وظایف خود بهخوبی آگاه نباشیم و یا در سازمانها مدیران نقش ما را ناقص ببینند و ناخواسته باعث اختلال در انجام وظیفه اصلیمان گردند. خوب نیست فردا هوش مصنوعی سازمانمان به ما گوشزد کند شما هم وکیلِ کارکنان هستی هم وصیِ کارفرمایان.
