ارتباط کارکنان دورکار با مأموریت و هدف سازمان‌های خود به پایین‌ترین سطح تاریخی خود رسیده است. مشارکت کارکنان آمریکایی در اواسط سال ۲۰۲۳ به ۳۴ درصد رسیده است که دو درصد نسبت به سال ۲۰۲۲ افزایش داشته است. این افزایش پس از یک دهه رشد، با رسیدن به ۴۰ درصد در اواخر ژوئن تا اوایل جولای ۲۰۲۰ و اوج سالانه درصد ۳۶ در همان سال، و پس از آن دو سال کاهش و رسیدن به ۳۲ درصد در سال ۲۰۲۲ اتفاق افتاده است. درصد کارکنان بی‌تفاوت و ناراضی از ۱۸ درصد در سال ۲۰۲۲ به ۱۶ درصد در اواسط سال ۲۰۲۳ کاهش یافته است. نسبت کارکنان مشارکت‌کننده به کارکنان ناراضی در ایالات متحده ۲.۱ به ۱ است که نسبت به ۱.۸ به ۱ در سال ۲۰۲۲ افزایش یافته است. بالاترین رکورد، نسبت ۲.۷ به ۱ است که در سال ۲۰۱۹ ثبت شده است.
در سال ۲۰۲۳، درحالی‌که روند کلی مشارکت کارکنان به آرامی رو به افزایش است، مواردی که بیشترین پیشرفت را داشته‌اند، اساسی‌ترین و بنیادی‌ترین موارد زیر هستند:
- دانستن انتظارات شغلی (افزایش ۶ درصدی نسبت به ۲۰۲۲)
- داشتن آمادگی لازم برای انجام صحیح کار (افزایش ۴ درصدی نسبت به ۲۰۲۲)
- داشتن فرصت برای به بهترین نحو انجام‌دادن کار (افزایش ۴ درصدی نسبت به ۲۰۲۲)
کم‌رنگ‌شدن حس مأموریت و هدف:
درحالی‌که مشارکت کارکنان حضوری در مجموع کمتر هستند (۳۰درصد)، از سال ۲۰۲۲ بیشترین پیشرفت را داشته‌اند. با این حال، کارکنان هیبریدی(۳۸درصد) و کاملاً دورکار (۳۸درصد) به‌طورکلی بهبودی نداشته‌اند. در همه مکان‌های کاری، شفافیت انتظارات در سال ۲۰۲۳ رو به افزایش است.
نگران‌کننده‌ترین یافته در آخرین نظرسنجی به‌ویژه در محیط‌های کاری ترکیبی و دورکاری که رو به افزایش است این است که کارمندانی که می‌توانند کار خود را به‌صورت دورکاری انجام دهند، ارتباط ضعیف‌تری با مأموریت یا هدف سازمان احساس می‌کنند. این کاهش برای کارکنان که کاملاً دورکار هستند مشهودتر است. ۲۸ درصد درصد کارکنان دورکار با احساس ارتباط با مأموریت و هدف سازمان خود موافق هستند که برابر با پایین‌ترین رکورد ثبت شده از سال ۲۰۱۱ است.
آماده‌تر برای انجام کار با وفاداری کمتر: چالش مشارکت کارکنان
در دوران دورکاری شفافیت انتظارات، بهره‌گیری از هوش مصنوعی و فرصت‌های انجام وظایف به شیوه‌ی مطلوب مشارکت و وفاداری کارکنان را تنها درصد کمی در سال ۲۰۲۳ افزایش داده است. بااین‌حال، مشارکت کارکنان هنوز به سطوح پیش از پاندومی کرونا نرسیده است. اما علی‌رغم توانمندی بیشتر کارکنان برای انجام وظایفشان، در مأموریت و هدف پیوند کمتری میان کارکنان و کارفرما ایجاد کرده است. این امر گویای گرایش روابطِ بسیاری از کارکنان با کارفرمایانشان به سمت ماهیت قراردادی و کاهش وفاداری است. این امر می‌تواند تبعاتی بر حفظ مشتری و کارکنان، بهره‌وری و کیفیت کار داشته باشد.
چه اقداماتی از رهبران سازمان‌ها انتظار می‌رود:
الگوی کم‌رنگ‌شدن حس مأموریت و هدف، به‌ویژه در مشاغل با قابلیت دورکاری، پیامد ناخواسته‌ای از جدایی فیزیکی است. اگر عمداً مدیریت نشود، می‌تواند به جدایی روانی منجر شود. ممکن است برخی از کارکنان و نقش‌های شغلی برای دورکاریِ صرف که نیاز به همکاری مستمر و پاسخگویی به تقاضاهای ناگهانی مشتریان و همکاران دارد مناسب نباشند. البته این موضوع باید با دقت و بر‌اساس هدف نهایی سازمان، الزامات شغلی و میزان توانایی هر فرد در دستیابی به عملکرد فردی عالی، همکاری تیمی و ارزش‌آفرینی برای مشتریان مورد سنجش قرار گیرد. بدون دو مورد آخر، کارکنان نمی‌توانند ببینند که کارشان چگونه به مأموریت یا هدف سازمان مرتبط است و به تدریج به انزوا کشیده می‌شوند.
گالوپ دریافت که تنها ۱۲ درصد از کارکنان با قابلیت دورکاری بر اساس گفت‌وگو با تیم خود تصمیم می‌گیرند که کجا کار کنند؛ در حالی که تصمیم‌گیری درباره محل کار، بیشترین ارتباط را با مشارکت کارکنان دارد. اکثر کارکنان یا خودشان تصمیم می‌گیرند یا توسط مدیریت یا رهبران ارشد به آن‌ها گفته می‌شود. «آنچه برای تو خوب است» ممکن است با «آنچه برای تیم خوب است» همسو نباشد. این‌طور نیست که دورکاری امکان‌پذیر نباشد، اما نیازمند مدیران استثنایی است. مدیران اکنون باید حداقل ماهی یک‌بار، ۱۵ تا ۳۰ دقیقه گفتگوی معنادار با هر کارمند داشته باشند.
حالا منظور از گفتگوی معنادار چیست؟ گالوپ دریافته است که جلسات بازخورد معنادار شامل قدردانی، بحث درباره همکاری، اهداف و اولویت‌ها و نقاط قوت کارمند می‌شود. این فعالیت است که مانع از احساس جدایی کارکنان از سازمان می‌شود، زیرا مدیران با آنچه هر کارمند ارائه می‌دهد، ارتباط برقرار می‌کنند و سپس می‌توانند توضیح دهند که چگونه آن کار روی کل سازمان تأثیر می‌گذارد.
ما متوجه شدیم که این عادت تنها یعنی یک گفتگوی معنادار در هفته بیش از هر فعالیت رهبری دیگری، روابط با عملکرد بالا را توسعه می‌دهد. تحلیل‌های گالوپ نشان داده است که مدیران می‌توانند به‌سرعت برای انجام این گفتگوهای مستمر مبتنی بر نقاط قوت، مهارت‌های لازم را کسب کنند تا به کار معنا ببخشند، چیزی که اکنون در سازمان‌های آمریکایی رو به افول است.
