رسانه‌های محبوب پر از نمونه‌هایی از رهبران بد در دولت، دانشگاه و تجارت است، وقتی صحبت از رایج‌ترین نوع رهبر نالایق می‌شود. رهبران نالایق در واقع رهبران غایب هستند، کسانی که در نقش‌های رهبری هستند اما از نظر روانی و عاطفی فعال نبوده و در این بُعد غایب هستند. این افراد به سمت‌های مدیریت ارتقا یافته‌اند و از امتیازات و پاداش‌های نقش رهبری برخوردار هستند، اما از درگیری روانی( involvement) با تیم‌های خود اجتناب می‌کنند. رهبران غایب تعامل و بهره‌وری را از بین می‌برند.

تحقیقات نشان می‌دهد که نادیده گرفته شدن از سوی رئیس بیشتر از بدرفتاری، مخرب است و تأثیر رهبری غایب بر رضایت شغلی نسبت به دو مورد قبلی مخرب‌تر است. محتمل است که سازمان شما از وجود رهبران غایب بی‌خبر باشد، زیرا آنها در انجام ندادن کاری که توجه‌ها را جلب نکند، تبحر دارند. با این وجود، ماندگاری تأثیر منفی آنها ممکن است به آرامی و بی سر و صدا سازمان شما را متلاشی نماید.

یکی از دوستان جوان اخیراً اظهار داشت که بدترین رئیسی که تا به حال داشته است کسی بوده که به او بازخوردی به این شکل می‌داده است: “تو کار بزرگی انجام می دهی”.
اما هر دوی آن‌ها می‌دانستند که این درست نیست، گردش نیروی انسانی بیش از حد بوده، مشتریان راضی نبودند و سازمان به هم ریخته بوده است. با اینکه دوستم تمام تلاشش را می‌کرد، اما به حمایت بیشتر و بازخورد بهتری نیاز داشت. او رهبري را مي‌خواست كه در مواقعي كه آن‌ها نياز داشتند، در كنارشان باشد و توصيه‌هاي اساسي و ساعی ارایه بدهد، نه حرف‌هاي عامیانه. و می‌گفت: من ترجیح می‌دهم رئیسی داشته باشم که سرم فریاد بزند تا اینکه این چنین دروغین تمجید کند.

جنبه تاریک رهبری

مطالعات زیادی در خصوص جنبه تاریک رهبری و از ریل خارج شدن مدیریت انجام شده است که ویژگی‌های کلیدی آنها شناسایی و به سه دسته رفتاری کلان تقسیم می‌شوند:

• رفتارهای دور کننده
  – بروز احساسات بیش از حد
  – کاهش ارتباطات
  -شک که اعتماد را از بین می‌برد، باعث فاصله گیری از همدیگر می‌شود.
• رفتار بر خلاف جریان رفتارها
  – با تعریف از خود، به دنبال چیره شدن بر تیم و تغییر نظرات به نفع خودش است.
• همراستای بیش از حد
  – سازگاری بیش از حد
  – بی‌میلی به دفاع از تیم
  – اجتناب از ایجاد نارضایتی و به دنبال خوشنود سازی بودن

رسانه‌ها پر از نمونه‌هایی از رهبران بد در دولت، دانشگاه و تجارت با این ویژگی‌ها می‌باشند.
دوست دیگر من چیزی را توصیف می‌کرد که مسلماً بدتر از یک رئیس بی‌کفایت است. مدیر او نه آشکارا بدرفتاری می‌کرد و نه خودشیفته بود بلکه رئیس او فقط عنوان رهبر را داشت و با اینکه نقش رهبری داشت، هیچ کاری انجام نمی‌داد. او رهبری غایب را تجربه می‌کرد، رهبری غایب به ندرت در ادبیات رهبری یا تجارت امروز مطرح می‌شود، اما تحقیقات نشان می‌دهد که رایج‌ترین شکل رهبری نالایق است.

رهبران غایب افرادی هستند که نقش‌های رهبری را برعهده دارند ولی از نظر روانی با آن آمیخته نیستند. آنها به سمت مدیریت ارتقا یافته‌اند و از امتیازات و پاداش‌های نقش رهبری برخوردار هستند، اما از درگیری عاطفی و روانی با تیم طفره می‌روند. رهبری غایب شبیه مفهوم رانت جویی در اقتصاد است (دریافت ارزش از یک سازمان بدون ارزش گذاری).
به این ترتیب، آنها نمونه خاصی از رهبری آزادانه را نشان می‌دهند که با مخرب بودن متمایز می‌شود.

داشتن رئیسی که به شما اجازه می‌دهد هر کاری که می‌خواهید انجام دهید، ممکن است ایده‌آل به نظر برسد، به‌خصوص اگر توسط رئیس فعلی‌تان مورد آزار و اذیت قرار می‌گیرد و جزئی نگر می‌باشد. با این حال، یک نظرسنجی در سال ۲۰۱۵ از ۱۰۰۰ شاغل نشان داد که هشت مورد از ۹ شکایت اصلی در مورد رهبران، مربوط به رفتارهایی است که وجود نداشتند. کارمندان بیشتر نگران کارهایی بودند که روسایشان انجام نمی‌دادند.
واضح است که از دیدگاه کارمندان، رهبری غایب یک مشکل بوده و حتی از سایر اشکال آشکارتر رهبری بد، مشکل‌سازتر است.
تحقیقات نشان می‌دهد که نادیده گرفته شدن از سوی رئیس بیشتر از بد رفتاری، مخرب است و تأثیر رهبری غایب بر رضایت شغلی نسبت به دو مورد قبلی مخرب تر است.

رهبری سازنده بلافاصله رضایت شغلی را بهبود می‌بخشد، اما اثرات آن به سرعت کاهش می‌یابد.
رهبری مخرب بلافاصله رضایت شغلی را کاهش می‌دهد، اما اثرات آن پس از حدود شش ماه از بین می‌رود.
در مقابل، ظاهر شدن تأثیر رهبری غایب، طول می‌کشد اما رضایت شغلی زیردستان را حداقل برای دو سال کاهش می‌دهد و همچنین با تعدادی از پیامدهای منفی برای کارمندان نیز مانند؛ ابهام در نقش، شکایات، و افزایش قلدری در تیم ارتباط نزدیکی دارد.
رهبری غایب باعث ایجاد استرس در کارکنان می‌شود که می‌تواند باعث کاهش سلامت کارکنان و خروج استعدادها شود و در نهایت بهره‌وری سازمان را متاثر سازد.
اگر رهبری غایب تا این حد مخرب است، چرا در ادبیات کسب و کار بیشتر در مورد آن مطالعه نمی‌کنیم؟

داستانی را در نظر بگیرید که اخیراً درباره رئیس یک دانشکده حقوق معروف مطرح شد: دو تن از اعضای هیئت علمی با استاد دانشگاه تماس گرفتند تا از رئیس خود شکایت کنند که او کاری انجام نمی‌دهد.
استاد دانشگاه در پاسخ گفت؛ رئیس مست می‌کند، متهم به آزار جنسی و سوء‌استفاده از بودجه است، اما هرگز برای من مشکلی ایجاد نکرده است. بنابراین، اعضای هیئت علمی باید با ایشان همکاری کنند.
مانند مثال قبل، بسیاری از سازمان ها با رهبران غایب روبرو نمی شوند زیرا آنها مدیران دیگری دارند که رفتارشان آشکارا مخرب‌تر است.
از آنجایی که رهبران غایب فعالانه مشکل ایجاد نمی‌کنند، تشخیص تأثیر منفی آنها بر سازمان‌ها می تواند دشوار باشد و هنگام شناسایی، اغلب به عنوان مشکلی با اولویت پایین لحاظ می‌شوند.
بنابراین، رهبران غایب اغلب قاتلان ساکت سازمان هستند. رهبران غایب بدون کنترل، شریان‌های جانشینی سازمان را مسدود می‌کنند و مانع از انتقال افراد مؤثرتر به نقش‌های کلیدی می‌شوند و در عین حال به بهره‌وری نمی‌افزایند.
رهبران غایب به ندرت درگیر رفتار بد نابخشودنی می‌شوند و به ندرت موضوع تحقیقات اخلاقی ناشی از شکایات کارکنان قرار می‌گیرند. در نتیجه، تأثیر منفی آنها بر سازمان‌ها در طول زمان، تا حد زیادی به صورت کنترل نشده، انباشته می‌شود.

نتیجه‌گیری

اگر سازمان شما یکی از معدود سازمان‌هایی است که روش‌های انتخاب و ارتقای مؤثری دارد، ممکن است رهبران مؤثر و مخرب را شناسایی شوند.
اگر سازمان شما در شناسایی استعدادها عالی نباشد، هر دو نوع رهبر پس از شروع کار قابل تشخیص هستند، آنها همچنین نتایج سازمانی قابل پیش بینی را تولید می‌کنند: رهبری سازنده مشارکت و بهره وری بالایی ایجاد می‌کند، در حالی که رهبری مخرب مشارکت و بهره وری را از بین می‌برد.
محتمل است که سازمان شما از وجود رهبران غایب بی‌خبر باشد، زیرا آنها در انجام ندادن کاری که توجه‌ها را جلب نکند تبحر دارند.
با این وجود، ماندگاری تأثیر منفی آنها ممکن است به آرامی و بی سر و صدا سازمان شما متلاشی نماید.
جنگ استعداد رهبری، در حال وقوع است و سازمان‌هایی با بهترین رهبران پیروز می‌شوند. بررسی موقعیت‌های مدیریتی سازمان و مستعد رهبران غایب، می تواند خزانه مدیریت استعداد شما را بهبود بخشد.
رقبای شما احتمالاً این موضوع را نادیده می‌گیرند یا تصمیم می‌گیرند که کاری در مورد آن انجام ندهند، مانند مثال استاد دانشگاه.
ساکت ماندن در قبال رهبران غایب، آسان است. کافیست از هر رهبر غایب بپرسید.